Organisationsintegrerat feedbacksystem skyddar VD

VD:ar riskerar numera personligt ansvar när styrningssystemen brister. Okunskap är inte längre ett giltigt försvar. Den här artikeln förklarar hur proaktiv feedbackstyrning skyddar ledningen, med exempel från Volkswagen, Boeing och BP. Professionella feedbackplattformar ger juridiskt och etiskt skydd på två sätt. För det första genom att öka sannolikheten att kritiska frågor når rätt nivå i organisationen i rätt tid och krisen aldrig uppstår. För det andra, om nu katastrofen ändå uppstår, kunna visa för en framtida domstol att du som VD gjorde allt i din makt för att hålla dig informerad.

I en tid präglad av transparens håller försvaret av okunskap snabbt på att förlora sin giltighet för företagsledare. När granskningen intensifieras kan en VD eller grundare inte längre trovärdigt hävda att de varit ovetande om allvarliga problem som var kända internt. Ett sådant försvar är varken juridiskt eller etiskt hållbart. Dagens bolagsstyrning kräver istället ett proaktivt förhållningssätt. Det innebär att ledare inte bara ansvarar för vad de vet, utan också för att skapa system som säkerställer att de bör veta. Följden är att rykte, marknadsvärde och personligt ansvar nu beror på ledarens förmåga att upptäcka och hantera interna brister innan de utvecklas till kriser.

Det illusoriska okunskapsförsvaret

Under decennier var okunskap ett bekvämt skydd för chefer inblandade i oegentligheter. Men detta försvar, som ofta hänvisade till organisationens storlek, har successivt monterats ned av myndigheter, domstolar och allmänhetens förväntningar. I dag förväntas ledare bygga en kultur och implementera robusta system som ger insyn i risker och missförhållanden. Att misslyckas med det betraktas inte längre som ett förbiseende utan som ett allvarligt tjänstefel.

Tystnad eller sen eskalering ledde till företagskollaps

Historien är fylld av exempel där brist på snabb information, medvetet mörkande eller sen eskalering av kritiska problem fått katastrofala följder. I dessa fall var inte själva problemet det största hotet, utan de organisatoriska blindfläckarna som förhindrade tidig upptäckt och åtgärd. När ledningen hävdade okunskap avslöjade efterföljande granskningar ofta systemfel i kommunikation, kontroll och ansvarsfördelning.

Volkswagens ”Dieselgate” hade kunnat undvikas

Volkswagen-skandalen, känd som ”Dieselgate”, är ett tydligt exempel. En kultur präglad av bedrägeri och mörkläggning skadade ett globalt företag allvarligt. Volkswagen installerade medvetet ”defeat devices” i sina dieselbilar för att manipulera utsläppstester [1]. När detta avslöjades 2015 nekade dåvarande VD Martin Winterkorn till kännedom och hänvisade till den ”specialiserade naturen hos mjukvaruapplikationer inom motorutveckling” [1].

Trots sina nekanden avgick Winterkorn och ställdes inför rätta. Volkswagen erkände senare att flera anställda raderat tusentals dokument för att dölja bedrägeriet [1]. Följderna blev enorma böter, bland annat 22 miljarder dollar i USA, och omfattande investerarkrav [1]. Det står klart att en VD:s personliga okunskap inte ger något frikännande när systemfel sker under dennes ledarskap.

Boeing 737 MAX-katastroferna delvis ett resultat av svag feedbackstyrning

De tragiska krascherna med två Boeing 737 MAX-plan 2018 och 2019, där 346 människor omkom, avslöjade djupa brister i ledarskap och styrning. Utredningar visade att Boeings ledning gradvis prioriterade finansiella resultat framför ingenjörskvalitet och säkerhet [2]. Ledare började värderas utifrån ekonomiska mått snarare än förståelse för flygsäkerhet [2].

Organisationsstrukturen förvärrade situationen. Ingenjörer rapporterade till affärsenhetschefer i stället för till chefskonstruktören, vilket ledde till att nyckelpersoner påstod sig vara ovetande om kritiska funktioner i MCAS-systemet, som bidrog till olyckorna [2]. Dessutom saknade Boeings styrelse tillräcklig säkerhetstillsyn, med varken säkerhetskommitté eller tydliga interna rapporteringskanaler [2]. Resultatet blev mänsklig tragedi, globalt flygstopp, miljardförluster och massivt förtroendetapp – ett tydligt exempel på riskerna med en ledningskultur som skapar blindfläckar.

BP:s Deepwater Horizon – ingen feedbackstyrning alls

BP:s oljekatastrof Deepwater Horizon 2010 var en enorm miljöolycka och ett exempel på ledningsmässig frånkoppling och försummelse. VD Tony Hayward fick hård kritik för sin brist på ansvarstagande och för kommentarer som uppfattades som försök att tona ned händelsens allvar [3].

Trots Haywards tidigare löften om att förbättra säkerhetskulturen inom BP avslöjade katastrofen en oförmåga att genomföra verklig systemförändring [3]. Händelsen blev en påminnelse om att företag kan outsourca verksamhet men aldrig sitt yttersta ansvar för säkerhet och etik. Det så kallade ”SODDI-försvaret” (Some Other Dude Did It) avvisades helt. BP:s ledning hölls direkt ansvarig för de systemfel som ledde till katastrofen [3].

Är bristen på feedbacksystem det största hotet för en VD?

Problem kommer alltid att existera, stora som små. Det är i sig inte nytt. Men om det saknas system som upptäcker och eskalerar problemen inom rimlig tid så är det i sig en allt större riskfaktor. Etiska övertramp, säkerhetsrisker eller operativa brister är till viss del oundvikliga, men frånvaron av ett robust ramverk för tidig upptäckt och hantering kan göra en VD personligt ansvarig.

I dagens hårt reglerade och granskade affärsklimat är försvaret ”jag visste inte” juridiskt riskabelt och moraliskt ohållbart. Intressenter kräver att ledningen ska ha etablerat tydliga insynsmekanismer och vara redo att agera snabbt. Utan ett sådant system opererar företag i farliga blinda zoner som kan leda till katastrofala följder.

Juridiskt skydd genom strukturerade feedbackloopar

De flesta företag har visselblåsarsystem, men här handlar det om något annat: en feedbackplattform som möjliggör skiftet från reaktiv krishantering till proaktiv riskminimering. En sådan plattform omvandlar lösa observationer till insikter man kan agera på och skapar ett styrningssystem som håller juridiskt och etiskt. En professionell plattform bör:

• Samla kontinuerlig feedback: Möjliggör löpande insamling av insikter från medarbetare, kunder och andra intressenter, och fungerar som ett tidigt varningssystem [4].

• Anonymisera känslig information: Genom garanterad anonymitet uppmuntras ärlig återkoppling utan personlig risk [4].

• Eskalera röda flaggor: Systemet (inklusive de människor som agerar inom det) identifierar och vidarebefordrar kritiska signaler till rätt beslutsfattare i tid, vilket förhindrar att små problem växer [4].

• Skapa ett spårbart register: Dokumenterar återkoppling, eskaleringar och åtgärder, vilket ger ett verifierbart underlag vid utredningar, rättsprocesser och ESG-rapportering [4].

Att införa ett sådant system förvandlar risk till styrka. VD:ar och grundare får snabb och relevant insyn i organisationens hälsa, bygger förtroende och stärker försvaret mot anklagelser om försummelse. Det kan leda till att kriser undviks, det skyddar både rykte och ekonomisk stabilitet – och minskar risken för personligt ansvar.

Feedbacksystem – en kärnkomponent i feedbackstyrning

Erfarenheterna från Volkswagen, Boeing och BP visar tydligt att systembrister i intern återkoppling får förödande konsekvenser. För VD:ar och grundare som vill bygga hållbara, etiska och framgångsrika organisationer är investering i stark feedbackstyrning inte längre ett val, utan en förutsättning för modern bolagsstyrning, riskhantering och ESG-efterlevnad.

Det är väl investerad tid för varje ledning att undersöka hur ett systematiskt feedbackverktyg kan ge den insikt som krävs för att hantera risker, skapa ansvarstagande och säkerställa att organisationen alltid är medveten, lyhörd och ansvarstagande.

Upptäck hur kontinuerlig feedback, anonymiserad input, semiautomatisk eskalering och ett granskningsbart register kan bli en oumbärlig del av ert styrningsarbete – och skydda både framtid och rykte.

Läs mer om hur du kan införa ett feedbackstyrningssystem i din organisation.

References

[1] Ex-VW CEO denies early knowledge of diesel emissions cheating. (2017, January 19). Reuters. https://www.reuters.com/article/world/uk/ex-vw-ceo-denies-early-knowledge-of-diesel-emissions-cheating-idUSKBN15318V/

[2] Tayan, B., & Larcker, D. F. (2024, June 6). Boeing 737 MAX. Harvard Law School Forum on Corporate Governance. https://corpgov.law.harvard.edu/2024/06/06/boeing-737-max/

[3] Kanter, R. M. (2010, June 7). BP’s Tony Hayward and the Failure of Leadership Accountability. Harvard Business Review. https://hbr.org/2010/06/bps-tony-hayward-and-the-failu

[4] Questback. (2017, November 20). ESG Pulse: The Newest Resource to Protect Your Assets. https://www.questback.com/blog/esg-pulse-the-newest-resource-to-protect-your-assets/