Blog | Teamführung 4.0 – von der Mitarbeiterbefragung zu einer nachhaltigen Dialogkultur

Veröffentlicht 20.12.2017 Daniel Böhmer

Teamführung 4.0 – von der Mitarbeiterbefragung zu einer nachhaltigen Dialogkultur

Die Anforderungen an moderne Führungskräfte haben sich grundlegend geändert: Manager müssen ihre Teams vernetzt, selbstorganisiert und agil durch die Arbeitswelt 4.0 führen. Transparenz, Dialogfähigkeit und Empathie gewinnen an Bedeutung. HR-Abteilungen kommt in diesem Prozess eine wichtige Rolle zu: Sie müssen die nötigen Trainings und Instrumente bereitstellen, um Führungskräfte entsprechend zu entwickeln  und damit ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu machen.

Agilität als Säule der digitalen Transformation

Die digitale Transformation macht es für viele Unternehmen notwendig, agil auf veränderte Kundenwünsche und neue Marktanforderungen zu reagieren und ihr Geschäftsmodell entsprechend anzupassen oder vollständig zu überdenken. Agilität und schnelle Veränderungen fordern jedoch viel von Mitarbeitern. Damit dieser Prozess positiv wahrgenommen wird, ist eine hohe Mitarbeiterbindung die entscheidende Grundlage, denn motivierte Mitarbeiter stehen Veränderungen offen und positiv gegenüber. Ein partizipativer Führungsstil hilft daher, die Mitarbeiter im Änderungsprozess mitzunehmen. Komplexe und aufwendig durchgeführte Mitarbeiterbefragungen, die alle zwei bis drei Jahre angesetzt werden, greifen in einem solch komplexen Prozess zu kurz. Schlankere, anlassbezogene Befragungen haben sich hier bewährt. Sie lassen sich in sehr kurzer Zeit projektbezogen aktivieren. Und immer häufiger ist es nicht nur der HR-Bereich oder das Talent- bzw. Organization-Development, die hier die alleinigen Treiber sind.

So wollen immer mehr Führungskräfte selbst sicherstellen, dass das gesamte Team an einem Strang zieht, eine Strategie verfolgt und dieselben Ziele im Blick hat. Die Unmittelbarkeit spielt bei solchen anlassbezogenen Befragungsrunden eine wichtige Rolle: Da mit zunehmender Agilität auch Kommunikationsprozesse an Tempo gewinnen, sollten Mitarbeiter auch auf die Ergebnisse nicht lange warten müssen. Diese sollten im Idealfall nach jeder Befragungswelle schnell an die Teilnehmer kommuniziert und dann diskutiert werden (Idiation), denn der eigentliche Maßnahmen-Prozess „erntet“ die Früchte des Feedbacks erst. So kann ein nachhaltiger Dialog zwischen Team und Teamleitung entstehen.

Aber: Agilität allein reicht nicht

Welchen Einfluss das Fehlen einer Dialogkultur auf den Unternehmenserfolg haben kann, zeigt das Beispiel UBER. Die öffentliche Meinung zu dem außergewöhnlich innovativen Geschäftsmodell des Start-ups war lange Zeit einhellig positiv. Das Bekanntwerden des Führungsstils des Gründers Travis Kalanick und der Arbeitsbedingungen bei UBER kippte diese Wahrnehmung. Aufgrund der fehlenden Dialogkultur benannte niemand die Probleme oder regte Verbesserungen an. Schließlich wandten sich frustrierte UBER Mitarbeiter an die Medien – möglicherweise in Ermangelung an anderen Feedback-Kanälen, wie z.B. Whistleblowing Apps. Die folgende Welle der Negativpresse machte Platz für den bisher ewig zweiten „Lyft“. Agilität allein macht also kein Unternehmen groß. Wichtig ist ebenfalls, in Führungskräfte zu investieren, denn sie sind die Schlüsselfiguren der digitalen Transformation. Es liegt in ihrer Hand, die Mitarbeiter auf diesem Weg zu leiten und eine Dialogkultur zu etablieren.

Die Zukunft gehört organisationsübergreifenden Befragungen

Der aktuelle Report Global Human Capital Trends von Deloitte identifiziert „Leadership“ und die „Organization of the future“ als die wichtigsten Trendthemen des digitalen Zeitalters. Unternehmen ergänzen die klassische Top-Down-Befragung um weitere Instrumente, wie z.B. durch Befragungen von Teams, die aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen bestehen können, und öffnet auch so genannte Always-On Kanäle. Um Herausforderungen agiler begegnen zu können, werden festangestellte Mitarbeiter in Zukunft verstärkt projektbasiert mit externen Dienstleistern oder Freiberuflern zusammenarbeiten. Hier ist es wichtig, das Feedback abzuholen, das der Mitarbeiter speziell in seiner Rolle als Projektteammitglied abgeben möchte. Denn: Hier fühlt er sich meist mehr zuhause als in seiner Organisationseinheit und bringt seine Wünsche und Vorschläge nachdrücklicher und emotionaler ein, als bei allgemeinen, unternehmensweiten Befragungen. Ein weiterer Vorteil: Da solche Befragungen kontextbezogen sind, kann punktgenau und detailliert gefragt werden - beispielsweise nach der konkreten Verbesserung, wenn bei einer Fortbildungsreihe das Schulungsmaterial aktualisiert wurde. Das liefert Erkenntnisse, die sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen insgesamt einen direkten Mehrwert liefern.

Die fünf Schritte zu einer neuen Führungskultur

Wollen Führungskräfte eine Kultur des Dialoges schaffen, müssen sie ganzheitlich und jenseits von Organisationsstrukturen denken - nicht nur von einer jährlichen Mitarbeiterbefragung zur nächsten. Es geht vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess, der aus folgenden Schritten besteht:

  1. Repräsentativ befragen – „Wisdom of the Crowd“ – Führungskräfte können nicht alles wissen, doch durch das Wissen ihrer Mitarbeiter wachsen. Das muss nicht automatisch heißen, dass alle im Unternehmen befragt werden müssen. Die Durchführung und Umsetzung würde viel zu lange dauern, als ein agiles Arbeitsumfeld es erlaubt. Auch eine stichprobenartige oder repräsentative Befragung bringt Klarheit. Die wichtigste Voraussetzung hier ist: Die Führungskräfte müssen zuhören wollen – nur dann entfaltet der ganze Prozess seine Wirkung.
  2. Ergebnisse verstehen und Aktionsfelder definieren – Die Befragung ist dazu da, den Status Quo und das Potential der Organisation und der Führungskräfte in Bezug auf die Zukunftsfähigkeit festzustellen. Dabei kommen verschiedene Erkenntnisse ans Licht: In welchen Bereichen gibt es Kompetenzen im Unternehmen? Wo gibt es Nachholbedarf? Die Beantwortung dieser Fragen im Kontext der Unternehmensstrategie definiert schließlich die Handlungsfelder.
  3. Transparenz schaffen – Um den nötigen Wandel anzustoßen und umzusetzen, müssen alle Mitarbeiter in die nächsten Schritte miteinbezogen werden. Mitarbeiter wollen erfahren, was aus ihren Antworten geworden ist. Welche Erkenntnisse wurden aus den Ergebnissen gezogen? Welche Veränderungen werden jetzt angestoßen?  Ergebnisse müssen also schnell und für jeden verständlich zur Verfügung gestellt werden.
  4. Individuelle Maßnahmen für Teams festlegen – Wichtig ist hier, dass Maßnahmen und Verantwortung möglichst gemeinsam definiert werden: Der operative Wandel in einer Organisation kann nicht Top-to-Bottom erfolgen, jedes Team muss abgeholt werden damit das Unternehmensziel zum gemeinsamen Ziel wird, oder anders gesagt: Es müssen genügend Pull-Faktoren vorhanden sein.
  5. Effektivität der Maßnahmen sicherstellen – Für die Überprüfung eignen sich besonders agile Befragungsinstrumente, wie Puls- oder Ad-Hoc-Befragungen, da mit ihnen Prozessfortschritte kontinuierlich überwacht werden können. So kann schnell erkannt werden, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielen oder nicht. Fehlentwicklungen kann damit schneller entgegengewirkt werden.

So entsteht ein Kreislauf von: Befragung – Erkenntnisse ableiten und Handlungsfelder definieren – Transparenz schaffen – Umsetzung von Maßnahmen – Ergebniskontrolle und ggf. Maßnahmenkorrektur.

Fazit: Unternehmen, die diese Schritte regelmäßig und konsequent umsetzen, werden mit einer florierenden Dialogkultur belohnt und profitieren von hochmotivierten und engagierten Mitarbeitern.

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