Blog | Leadership & Digitalisierung: das Geheimnis guter Führung

Veröffentlicht 23.06.2017 Questback

Employee Insight
Leadership & Digitalisierung: das Geheimnis guter Führung

Leadership in Zeiten der Digitalisierung: Warum Unternehmen nur mit exzellenten Leadern erfolgreich sein können

In Zeiten der rasant fortschreitenden Digitalisierung entscheiden Führungskräfte mehr denn je über den Erfolg von Unternehmen. Was Leadership ist, wie es sich von Management unterscheidet, welche Führungskompetenzen wichtig sind, welche Leadership-Typen es gibt, was die wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft sind, was im Zuge der digitalen Transformation auf Unternehmen zukommt und wie ihre Leader darauf reagieren sollten, erfahren Sie hier.

Was ist Leadership?

Die Geschichte der Menschheit ist geprägt von großen Leadern: Ob Katharina die Große, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr. oder andere passionierte Führungspersönlichkeiten – sie alle haben die Welt verändert. Leader in Unternehmen beeinflussen in den seltensten Fällen den Lauf der Geschichte – sehr wohl jedoch das Schicksal ganzer Konzerne. Aber was bedeutet Leadership eigentlich und warum hat es eine so wichtige Rolle?

Der Duden beschreibt Leadership als „die Gesamtheit der Führungsqualitäten“. Doch welches sind die zentralen Führungsqualitäten und wie unterscheidet sich der Leader vom Manager? Oftmals werden die Positionen gleichgesetzt, obwohl sie ganz unterschiedliche Aufgaben und dementsprechend verschiedene Qualifikationen, Soft Skills und Charaktereigenschaften erfordern.

 

Der Manager ist der rationale Entscheider

Der Manager ist der strukturierte Zahlenmensch. Er ist sachlich und nüchtern, hat alle betriebswirtschaftlichen Belange stets im Blick, organisiert die Aufgaben innerhalb seines Teams, plant Abläufe, schafft Strukturen und kontrolliert das Gesamtergebnis. Er ist der Entscheider.

Der Leader ist der charismatische Motivator

Der Leader hingegen ist ein mitreißender und kommunikativer Visionär und Motivator. Er steckt mit seinem Enthusiasmus an, schwört das Team auf neue Aufgaben ein, schweißt es zusammen und baut Netzwerke auf. Er hat eine hohe Risikobereitschaft, die unabdingbar ist, um an Innovation zu wachsen. Der Leader baut eine persönliche Bindung zu jedem Teammitglied auf, geht voran und sein Team folgt ihm mit Begeisterung. Er ist der Ermöglicher.

Jedes Unternehmen braucht gute Manager und Leader, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch vor allem in Zeiten des Umbruchs ist Leadership von zentraler Bedeutung. Gerade dann braucht es risikobereite Visionäre, die ihrem Team die Angst vor dem Ungewissen nehmen und es in die Zukunft führen.

Wie muss sich Leadership in Zeiten digitaler Transformation verändern?

Heute sind wir mehr denn je auf exzellente Personalführung angewiesen: Noch nie schritten die Veränderungen so rasch voran. In Zeiten der Digitalisierung ist das heute Gelernte morgen nicht mehr aktuell. Die zunehmende Automatisierung auf der einen Seite, die immer mehr Arbeitsbereiche einnimmt, und der Kampf um hochspezialisierte Talente wie IT- oder Datenexperten auf der anderen Seite stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen, deren Handhabung entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg ist. Die sich wandelnde Arbeitswelt führt dazu, dass sich Führungskräfte mit ganz neuen Aufgaben konfrontiert sehen.

Eine neue industrielle Revolution ist in Gang

Die Studie „Arbeit 4.0 – Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft“ der Telekom zusammen mit der Universität St. Gallen stellt 25 Thesen auf, die eine neue industrielle Revolution prophezeien. Die Thesen für die Arbeitswelt von morgen umfassen folgende drei Bereiche:

  • Die Auflösung der Organisation: Die Arbeitswelt besteht aus Netzwerken; Arbeitsplätze verlieren ihre Zugehörigkeit zu Organisationen. Fachlichte Expertise führt Peers zusammen, nicht mehr die Organisationszugehörigkeit. Skills sind auf globaler Ebene transparent und Unternehmen beauftragen Fachkräfte projektbezogen, anstatt sie fest einzustellen. IT-Systeme geben standardisierte Abläufe vor. Crowdsourcing und Open Innovation rücken immer mehr in den Vordergrund – das bedeutet, dass auch Konsumenten an der Entwicklung digitaler Produkten mitwirken.
  • Arbeit in der digitalen Netzwerkökonomie: Bei immer mehr Tätigkeiten übernehmen Roboter die ausführende Rolle, Menschen überwachen ihre Arbeit lediglich. Viele Formen der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine werden nebeneinander existieren – die Maschine als Kollege oder die Verschmelzung von Mensch und Maschine sind denkbare Szenarien. Datenanalysten, die Big Data sinnvoll kombinieren und analysieren können, werden besonders gefragt sein. Hochqualifizierte Spezialisten sind räumlich unabhängig und können ihre Arbeit von überall auf der Welt erbringen – somit verschwimmen Arbeit und Privatsphäre miteinander. Bei kreativen und unmittelbar auf menschliche Interaktion bezogenen Dienstleistungen stößt die Automatisierung jedoch an ihre Grenzen. Die flexible Vergabe von Aufgaben sowie die geänderten Arbeitsabläufe verlangen den Fachkräften ein hohes Maß an Selbstmanagement Flexible Arbeitszeiten ermöglichen auch sozialen Gruppen die Inklusion in den Arbeitsmarkt, die auf dem klassischen Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung standen.
  • Herausforderungen für Führung und Organisation: Flexible Arbeitsverhältnisse ermöglichen die Arbeit überall – auch im öffentlichen Raum. Das Büro ist nur ein temporärer Arbeitsort, an dem soziale Kontakte und Netzwerke gepflegt werden. Da feste Arbeitsverhältnisse immer seltener sind, ist Job-Hopping ebenfalls eine Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen stets nach qualifizierten Fachkräften Ausschau halten. Das hohe Innovationstempo erfordert die Besetzung immer neuer Geschäftsfelder, um neue Märkte erschließen zu können. Auch wenn die Teams nicht mehr räumlich zusammenarbeiten, kann die Arbeit anhand der Daten aus den digitalen „Büros“ qualitativ überprüft und auf Verbesserungspotenziale hin untersucht werden.

Leader müssen digitale Teams zusammenschweißen und die besten Fachkräfte für sich gewinnen

Neben den Herausforderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, sollten sich Unternehmen zudem auf die Ansprüche der neuen Arbeitnehmergeneration einstellen: Hohe Gehälter, Jobtitel und Statussymbole gehören nicht mehr zu den wichtigsten Kriterien. Vielmehr stehen persönliches Glück, ein erfülltes Leben, eine ausgewogene Work-Life-Balance und Sinnhaftigkeit der Arbeit an erster Stelle – und genau hier setzt erfolgreiches Leadership an.

Mitarbeiterführung sollte zum großen Teil Mitarbeiterbegeisterung beinhalten. Die Zeiten des strengen Chefs sind vorbei – heute ist der Leader Mentor, Coach und Motivator. Nur so kann er den steigenden Ansprüchen der Arbeitnehmer gerecht werden und sein Team mitreißen: Unternehmen, deren Führung diesen Anforderungen entspricht, werden den Kampf um die besten Fachkräfte gewinnen und wettbewerbsfähig bleiben.

Da Teams immer seltener räumlich zusammenarbeiten, passiert Führung immer mehr auf Distanz. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im virtuellen Team zu schaffen, ist die Aufgabe der Führungskraft. Grundvoraussetzung dafür ist eine klare und unmissverständliche Kommunikation sowie ein feines Gespür für nonverbale Nuancen wie subtile Untertöne, beispielsweise in E-Mails. Zum einen erfordert die digitale Zusammenarbeit schnelle Reaktionen und Flexibilität. Zum anderen müssen Leader sich persönlich auf ihre Teammitglieder einlassen, um eine Bindung aufzubauen und ihre Potenziale zu erkennen.

Die Digitalisierung ist die größte Herausforderung, vor der Unternehmen heute stehen – die Führungskräfte sind der Motor der Transformation. Die Qualität des Leaderships wird über den Erfolg des jeweiligen Unternehmens auf diesem Weg entscheiden.

Welche Leadership-Typen gibt es?

Eine verbreitete Ansicht unter Entwicklungspsychologen ist, dass die Art zu führen nicht so sehr von der Persönlichkeit eines Leaders abhängt, sondern vielmehr von seiner Handlungslogik – also wie er seine Umgebung wahrnimmt, wie er agiert und reagiert. Die Psychologen David Rooke und William R. Torbert haben im Rahmen einer Studie Tausende Führungskräfte befragt und sieben unterschiedliche Handlungslogiken identifiziert. Führungskräfte, die sich mit ihrer eigenen Handlungslogik befassen und sie definieren, können sie weiterentwickeln und somit ihre Fähigkeit zu führen verbessern.

Die Ergebnisse ihrer Studie beschreiben Rooke und Torbert in einem Artikel in der Harvard Business Review von April 2005.

Das sind die sieben Handlungslogiken nach Rooke und Torbert:

Der Opportunist: Er ist sich selbst am nächsten

Misstrauen, Egozentrik und Manipulation stehen im Zentrum des Handelns eines Opportunisten. Er fokussiert sich auf seinen persönlichen Vorteil und sieht in den Menschen um ihn herum Gelegenheiten, die er ausnutzen kann. Sein rüdes Verhalten findet der Opportunist im rauen Arbeitsalltag legitim – ganz nach dem Motto: Auge um Auge, Zahn um Zahn. Feedback akzeptiert er nicht, die Schuld schiebt er auf andere, er schikaniert und schüchtert sein Umfeld ein.

Die gute Nachricht ist, dass Rooke und Torbert in ihrer Studie nur in fünf Prozent der Unternehmen Opportunisten in Führungspositionen fanden. Obwohl sich diese manipulativen Persönlichkeiten nicht lange halten, bieten sie jungen Führungskräften ein aufregendes Umfeld, in dem sie Risiken eingehen und sich austoben können. Unternehmen mit Opportunisten an der Spitze können jedoch nicht lange auf dem Markt bestehen.

Der Diplomat: Er vermeidet Konflikte um jeden Preis

Der Diplomat ist eine gutartige Natur. Er vermeidet Konflikte, möchte dazugehören, passt sich an und wirbelt selten Staub auf. Er möchte es jedem recht machen: sowohl seinem Team als auch seinen Vorgesetzten. Diese Eigenschaften machen den Diplomaten zu einem guten Teambuilder, der sich für die Rechte seiner Mitarbeiter einsetzt. Deshalb sind Diplomaten häufig auf den unteren Führungsebenen zu finden: Sie arbeiten zum Beispiel als Frontline-, Kundenservice- oder Pflegedienst-Manager –etwa 80 Prozent der Diplomaten sind im Junior Management zu finden.

Aufgrund seiner gutmütigen Art ist der Diplomat für höhere Führungspositionen nicht geeignet. Da er jeglichen Konflikten aus dem Weg geht, kann er keine Veränderungen anstoßen, die zwangsläufig Auseinandersetzungen auslösen, und kein kritisches Feedback geben. Der Diplomat schadet sich eher selbst, als sich einem Konflikt zu stellen. Rooke und Torbert fanden in zwölf Prozent der Unternehmen Diplomaten in Führungspositionen.

Der Experte: Er akzeptiert nur seine Logik

Der Experte möchte Kontrolle ausüben, indem er sein Wissen sowohl im fachlichen als auch persönlichen Bereich perfektioniert. Er setzt auf Scharfsinn und wasserdichte Argumentation, möchte durch seine außerordentliche Expertise überzeugen und sein Umfeld mit harten Fakten und Logik für seine Vorschläge gewinnen. Unter Finanzanalysten, Marktforschern, Softwareentwicklern und Beratern ist häufig die Handlungslogik des Experten anzutreffen.

Obwohl der Experte als Individuum durch seine Effizienz, Perfektion und sein Streben nach Verbesserung eine Bereicherung ist, ist er in einer Führungsposition fehl am Platz. Denn er ist nicht teamfähig: Der Experte fühlt sich immer im Recht. Teamorientiertes Handeln und emotionale Intelligenz sind für ihn Zeitverschwendung. Er will immer seinen Weg durchsetzen, Menschen mit weniger Expertise als er begegnet er mit Verachtung.

Laut der Studie sind Experten mit 38 Prozent am häufigsten in Führungspositionen anzutreffen.

Der Macher: Er setzt strategische Ziele und ist leistungsorientiert

Personen mit der Handlungslogik des Machers fordern und fördern ihre Mitarbeiter und schaffen eine positive Atmosphäre. Der Macher ist leistungsorientiert und kann gut mit Feedback umgehen. Er weiß, dass viele Konflikte und Missverständnisse durch unterschiedliche Sichtweisen und Interpretationen entstehen – und dass Sensibilität und die Fähigkeit der positiven Einflussnahme gefordert sind, um diese Konflikte zu lösen. Teamführung ist eine Stärke des Machers.

Dem Macher fehlt allerdings der Blick für das große Ganze, über den Tellerrand zu schauen, fällt ihm schwer. In der Zusammenarbeit mit dem Experten kann es zu Spannungen kommen – hier prallen zwei ganz unterschiedliche Handlungslogiken aufeinander: Während der eine auf Fakten setzt und Teamwork als lästig erachtet, ist der andere empathisch und setzt sich für sein Team und das Zwischenmenschliche ein. Der Macher ist mit 30 Prozent etwas seltener vertreten als der Experte.  

Der Individualist: Er bringt unterschiedliche Handlungslogiken und Interessen zusammen

Der Individualist setzt Persönlichkeiten und Beziehungen in einen Kontext und weiß, wie er mit Personen kommuniziert, die eine andere Handlungslogik haben. Er versteht, dass sich die Handlungslogik aus dem Kontext und der Persönlichkeit zusammensetzt und nicht von Natur aus gegeben ist. Vom Macher unterscheidet den Individualisten, dass er sich dessen bewusst ist, dass ein Konflikt zwischen seinen Prinzipien und seiner Handlungsweise beziehungsweise den Unternehmenswerten und deren Umsetzung entstehen kann. Durch diesen Konflikt ergeben sich für ihn eine positive Spannung, Kreativität und der Wunsch nach Weiterentwicklung. Der Individualist ist in der Lage, Strukturen aufzubauen, um Strategien leistungsfähig zu machen, kreative Lösungen zu finden und andere positiv zu beeinflussen.

Der Individualist neigt dazu, Regeln zu ignorieren, die er als unwichtig erachtet – was zu Irritationen sowohl auf der Seite der Kollegen als auch der Vorgesetzten führen kann. Rookes und Torberts Studie ergab, dass 10 Prozent der Führungspersönlichkeiten diese Art der Mitarbeiterführung praktizieren.

Der Stratege: Er treibt die unternehmerische und persönliche Transformation voran

Der Stratege stellt organisatorische Einschränkungen und Strukturen infrage und erkennt auf einer übergeordneten Ebene die Auswirkungen von Maßnahmen und Entscheidungen auf das Unternehmen. Er ist geschickt darin, Visionen zu entwickeln, die Führungspersonen verschiedener Handlungslogiken annehmen und die die persönliche und unternehmerische Transformation vorantreiben. Der Stratege sieht Veränderungen auf unternehmerischer und sozialer Ebene als einen steten Prozess, der vom Leader genau beobachtet und begleitet werden muss.

Der Stratege kennt die natürliche Abneigung vieler Menschen Veränderungen gegenüber und weiß, mit diesen Konflikten umzugehen. Somit ist er die richtige Person, um Veränderungen herbeizuführen und zu begleiten. Dabei sind ihm ethische Prinzipien wichtig – auch über seine eigenen Interessen oder die des Unternehmens hinaus. Mit nur 4 Prozent ist der Stratege eine seltene Leadership-Spezies.  

Der Alchemist: Er treibt die gesellschaftliche Transformation voran

Der Alchemist kann sich und das Unternehmen völlig neu erfinden. Er ist in der Lage, mit verschiedenen Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig umzugehen. Er verfolgt direkte Ziele, ohne die langfristigen aus den Augen zu lassen. Der Alchemist ist ein charismatischer und achtsamer Typ mit hohen moralischen Standards und kann mit Personen auf allen Hierarchieebenen gut umgehen. Er erkennt einzigartige Ereignisse, nutzt sie, um Emotionen auszulösen, und nimmt unkonventionelle Wege, um Menschen zu erreichen.

Einen Leader zu finden, der nach der Handlungslogik des Alchemisten agiert, ist extrem schwierig – nur etwa ein Prozent lässt sich nach Rooke und Torbert dieser Kategorie zuordnen. Diese Handlungslogik ist jedoch die Königsdisziplin im Leadership. Unternehmen, die einen Alchemisten in der Unternehmensführung haben, steht eine große Zukunft bevor.

 

 

Leadership-Entwicklung: Der Schritt zur nächsten Handlungslogik ist möglich

Rooke und Torbert betonen, dass die Transformation von einer Handlungslogik zur nächsten möglich ist. Viele Programme zur Führungskräfteentwicklung schaffen es, Experten zur Handlungslogik des Machers zu bringen – auch wenn das ein schwieriger Prozess ist. Die Handlungslogiken der Individualisten, Strategen und vor allem des Alchemisten erfordern weitgehende persönliche Entwicklungen. Umfragen wie zum Beispiel 360-Grad-Feedback können bei diesem Prozess eine wertvolle Hilfe sein – denn der erste Schritt zur Veränderung ist die Analyse des Status quo.

Checkliste: Leadership-Kompetenzen

Welche Leadership-Kompetenzen machen eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus? Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten – denn die Anforderungen an Leader sind äußerst vielfältig und facettenreich. Dennoch gibt es Führungskompetenzen, die erfolgreiche Leader von weniger erfolgreichen unterscheiden.

In seinem Buch Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World zeichnet Bob Johansen vom Institute for the Future (IFTF), einem Thinktank im Silicon Valley, das Bild einer unsteten Zukunft: Er spricht von der VUCA World, was für Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity steht – also Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit. Leader sollten die ungewisse Zukunft nicht passiv akzeptieren, sonders sie aktiv mitformen, sagt Johansen. Anstatt sich von der VUCA World überwältigen zu lassen, müssen Führungskräfte konstruktiv handeln. Die folgenden zehn Führungskompetenzen beschreibt Johansen als elementar, um in der digitalen Zukunft als Leader zu bestehen. Die Kompetenzen bauen aufeinander auf und ergänzen sich gegenseitig.

Macherinstinkt

Der Macherinstinkt ist die Führungskompetenz, auf der die anderen Kompetenzen aufbauen. Es ist die Fähigkeit, den inneren Antrieb zu nutzen, um Dinge zu bewegen, zu gestalten und sich dabei mit anderen Menschen zu verbinden.

Eine Führungspersönlichkeit mit Macherinstinkt verlangt von ihrem Team, sich persönlich zu engagieren und Lösungen zu finden, wie es etwas bewegen kann – anstatt dem Team einfach zu sagen, was es nach welchen Regeln zu tun hat. In Zukunft bedeutet Leadership viel mehr als Kontrolle: Die Führungskräfte der Zukunft sind Knotenpunkte für digitale Teams, deren Mitglieder räumlich voneinander getrennt sind. Die Leader von morgen bilden, entwickeln und erweitern Netzwerke und sind das Zentrum der Kommunikation untereinander.

Der Macherinstinkt treibt den Leader dazu, die Organisation um ihn herum zu optimieren. Während der Manager möchte, dass alles funktioniert, arbeitet der Leader darauf hin, dass alles noch besser funktioniert. Der Leader formt die Zukunft.

Klarer Blick

Eine wichtige Leadership-Kompetenz ist es, bei Chaos und Widersprüchen einen klaren Blick in die Zukunft zu behalten. Leader müssen ihr Ziel vor Augen haben, aber flexibel beim Weg dorthin sein – und das sollten sie ihrem Team vermitteln. Nur durch Routine, die jedoch nicht zu starr ist, behalten auch die Teammitglieder einen klaren Blick.

Klarheit ist auch im Umgang mit Kunden eine wichtige Eigenschaft: Sie ist die Voraussetzung für ein eindeutiges Markenimage und eine gute Customer Experience einschließlich einer zielführenden Kundenkommunikation.

In Bezug auf Leadership ist Klarheit die Fähigkeit:

  • Im Chaos den Durchblick zu behalten
  • Dinge verständlich zu kommunizieren
  • Einen Blick für die Zukunft zu haben
  • In unübersichtlichen Situationen einen gangbaren Weg zu finden
  • Inmitten von Schwierigkeiten optimistisch zu bleiben

In einer Welt voller Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit ist es die Aufgabe des Leaders, sein Team aus dem Durcheinander herauszuführen.  

Dilemmas in Chancen verwandeln

Für Dilemmas gibt es, im Gegensatz zu Problemen, keine Lösung. Eine gute Führungspersönlichkeit hat die Fähigkeit, aus einem Dilemma eine Chance zu machen.

Leader werden sich selten mit Problemen befassen – diese lösen in der Regel ihre Teams. Wenn aber ein Dilemma aufkommt, sind Leadership-Qualitäten gefragt. Zunächst muss der Leader erkennen und akzeptieren, dass es sich um ein unlösbares Problem handelt – alles andere ist Augenwischerei und nicht zielführend. Im nächsten Schritt gilt es, die Chancen zu erkennen. Hier spielt Optimismus wiederum eine wichtige Rolle: Ist das Glas halb leer oder halb voll?

In der digitalen Zukunft wird es immer häufiger solche Zwickmühlen geben. Ein Beispiel sind netzwerkbasierte Unternehmensstrukturen: Auch wenn die Mitarbeiter nicht vor Ort sind, möchten sie sich involviert und als Teil der Organisation fühlen. Leader müssen Voraussetzungen schaffen, mit denen sich auch räumlich getrennte Teamkollegen einbezogen fühlen.

Lernen durch eigene Erfahrung

Nur wer eine Situation am eigenen Leib erfahren hat, kann sie wirklich einschätzen. Ein extremes Beispiel: Johansen beschreibt das Experiment eines Arztes, der sich ohne Betäubung einem operativen Eingriff an seinen gesunden Knien unterzogen hat, um die Schmerzen seiner Patienten besser zu verstehen.

In der digitalen Welt gibt es zum Glück schmerzfreie Möglichkeiten für das sogenannte immersive Lernen – also indem man in eine Situation eintaucht. Johansen nennt Computerspiele als hervorragende, risikofreie Übungsmöglichkeit, um zu lernen, unter Druck die richtigen Entscheidungen zu treffen und strategisch zu denken. Auch die Neuen Medien sind für immersives Lernen bestens geeignet. Grundsätzlich brauchen Leader die Bereitschaft, sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und daraus wertvolle Erfahrung zu ziehen.

In der Praxis bedeutet das unter anderem, dass die Führungskraft eine Ahnung davon haben muss, was ihr Team leistet und welche Hürden es zu bewältigen hat. Ein Hoteldirektor zum Beispiel sollte wenigstens einmal in seiner Laufbahn ein Hotelzimmer gereinigt haben, um zu wissen, welchen Herausforderungen seine Reinigungskräfte sich tagtäglich stellen. Nur so ist er in der Lage zu verstehen, warum manche Dinge funktionieren, andere nicht und kann praktikable Lösungen finden.

Natürliche Empathie

Natürliche Empathie, oder „Bio-Empathy“ wie Johansen diese Leadership-Kompetenz bezeichnet, ist die Fähigkeit, Dinge aus einer natürlichen Perspektive zu betrachten. Wenn der Leader sein Unternehmen als Ökosystem betrachtet anstatt als Maschine, verändert das seine Entscheidungen. Die Menschen darin sind ein Teil dieses natürlichen Systems, dessen Stabilität von ihnen abhängt und umgekehrt. 

Zahlreiche bahnbrechende technische Errungenschaften basieren auf Vorbildern aus der Natur – sei es der Hubschrauber, der einer Libelle nachempfunden ist, oder schmutzabweisende Beschichtungen, die das Lotusblatt als Vorbild haben, um nur zwei Beispiele zu nennen. Die natürliche Empathie eröffnet Leadern neue Wege, die Zukunft zu beschreiten.

Konstruktive Vermittlung bei Konflikten

Ein Leader ist auch ein Mediator. In angespannten Situationen, in denen die Kommunikation in eine Sackgasse läuft, muss die Führungspersönlichkeit Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten zu einem positiven Engagement bewegen. Sie muss aber richtig agieren, wenn sie selbst in Konflikte involviert ist.

Johansen betont: So wichtig Klarheit als Leadership-Kompetenz ist, so verheerend ist Gewissheit – also wenn eine Person sich sicher ist, im Recht zu sein. Laut Neurowissenschaft ist das Gefühl der Gewissheit beziehungswiese des Sich-sicher-seins keine bewusste Entscheidung oder ein Denkprozess, sondern ein unkontrollierbarer Hirnmechanismus wie Liebe oder Wut, der unabhängig von der Vernunft funktioniert. Sich dessen bewusst zu sein, ist der erste Schritt zur Lösung von Konflikten.

„Constructive depolarization“, wie Johansen diese Kompetenz nennt, ist der Macherinstinkt angewandt auf Konflikte. Der erste Schritt ist, alle Seiten zu beruhigen und einen konstruktiven Dialog anzustoßen. Dabei muss der Leader der Versuchung widerstehen, Partei für eine Seite zu ergreifen.

Zurückhaltende Transparenz

Die Fähigkeit, offen und authentisch jedoch ohne übermäßige Selbstdarstellung zu sein, ist eine Kunst – und eine wertvolle Leadership-Kompetenz zugleich. Wenn der Leader zurückhaltend ist, anstatt sich in den Mittelpunkt zu stellen, ein guter Zuhörer und offen ist darüber, wieso er etwas tut und warum es wichtig ist, gewinnt er sein Team für sich.

Transparenz bedeutet, nicht nur die nötigen Informationen zur Verfügung zu stellen, sondern auch diese, die das Umfeld nicht unbedingt braucht – um die menschliche Seite zu offenbaren und eine emotionale Bindung zum Umfeld zu schaffen. Das fördert Authentizität und somit Vertrauen – der Grundstein für erfolgreiche Führung.

Schnelles Prototyping

Es gehört Mut dazu, Fehler zu machen. Doch die Leader von morgen müssen dem Scheitern offen gegenüber stehen und risikobereit sein – denn wer kein Risiko eingeht, der wird höchstwahrscheinlich niemals den großen Wurf machen. Eine wichtige Leadership-Kompetenz ist deshalb auch, sein Team zu ermutigen, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen.

Gerade deshalb ist Prototyping so wichtig: Wer seinen Prototypen in einer frühen Version auf die Straße bringt, lernt schnell, welche Fehler vorliegen und kann sie schneller beheben. Diese Vorgehensweise aus Versuch und Irrtum ist vor allem in der Softwareentwicklung beliebt, wo Beta-Versionen herausgegeben werden, die die Nutzer auf Herz und Nieren testen. Konsumenten sind eine exzellente Quelle, um von ihnen über sein eigenes Produkt zu lernen.

Frühes Prototyping innovativer Produkte mit dem Wissen, dass sie noch fehlerbehaftet sind, ist der Weg zum späteren Erfolg: Wer die Zukunft gestalten möchte, braucht zunächst einen Prototypen. Da Entwicklungen heute extrem schnell voranschreiten, ist schnelles Prototyping wichtiger denn je.

Organisieren von Smartmobs

Die Führungspersönlichkeit der Zukunft muss mithilfe digitaler Medien zweckmäßige soziale und Business-Netzwerke schaffen – und so sogenannte Smartmobs organisieren. Ein klassischer Smartmob ist eine Art von Flashmob mit politischer oder weltanschaulicher Botschaft. Der Arabische Frühling hätte ohne Smartmobs wohl nicht stattgefunden.

Durch den cleveren Einsatz digitaler Medien können Leader Menschen zusammenbringen, die kollektiv Veränderungen in einer Organisation bewirken können. Es ist die Kunst, über die richtigen Netzwerke eine Schwarmintelligenz für einen bestimmten Zweck zusammenzuführen. Es geht aber auch darum, in einem positiven Sinn zu provozieren und somit Aufmerksamkeit zu erlangen – denn Mobs haben etwas Anarchisches und Unkontrollierbares an sich.

Als den wohl erfolgreichsten Smartmob-Organisator sieht Johansen den Wikipedia-Gründer Jimmy Wales. Er bewies auch weitere Leadership-Kompetenzen, wie beispielsweise Klarheit: Er hatte das klare Ziel vor Augen, das Wissen der gesamten Menschheit allen Menschen kostenfrei zur Verfügung zu stellen – zeigte aber Flexibilität bei der Umsetzung dieses Ziels. Noch heute funktioniert Wikipedia über einen Smartmob. Und in Zukunft wird diese Art der sozialen Organisation dank der technischen Möglichkeiten immer mehr zunehmen.

Schaffen gemeinsamer Werte

Mit gemeinsamen Werten sind hier keine Wertvorstellungen gemeint, sondern gemeinsame Assets oder Gemeingüter. „Commons Creating“ nennt Johansen diese Leadership-Kompetenz. Die digitale Vernetzung macht es möglich, neue Formen von Tauschwerten zu schaffen.

Von gemeinsamen Werten profitieren verschiedene Parteien und schaffen zusammen etwas, was eine Partei alleine nicht in der Lage gewesen wäre zu bewerkstelligen: Das können beispielsweise Kollaborationstools oder gemeinsame Plattformen sein, die mehrere Unternehmen aufbauen und zusammen nutzen. Jeder steuert sein Wissen und Know-how bei, von dem alle profitieren. Das macht die Unternehmen konkurrenzfähiger.

Leadership braucht Feedback

Wer kein Feedback erhält, agiert ins Blaue hinein. Die Führungskraft schätzt ihre eigene Arbeit anders ein als das Team oder die Kunden – Fremdbild und Selbstbild stimmen häufig nicht miteinander überein. Erfolgreiche Leader lernen aus Feedback und wachsen daran: Nur wer weiß, was er richtig oder falsch macht, kann seine Leistung insgesamt verbessern. In der digitalen Arbeitswelt ist es zudem noch schwieriger einzuschätzen, was andere denken und fühlen, zum Beispiel wenn Leader und Mitarbeiter räumlich getrennt voneinander arbeiten und sich nicht täglich begegnen.

Es geht jedoch nicht nur darum, Feedback zum eigenen Verhalten zu erhalten – als Kommunikationsknotenpunkt muss der Leader auch wissen, wenn es Unstimmigkeiten im Team gibt oder wenn Prozesse in die falsche Richtung steuern. Er muss Sorgen verstehen, Probleme frühzeitig identifizieren und handeln, bevor ernsthafte Konflikte aufkommen – nur so entstehen nachhaltiges Mitarbeiterengagement und eine starke Mitarbeiterbindung. Feedback ist das wertvollste Instrument für Führungskräfte, um qualifizierte Entscheidungen zu treffen, und der Grundstein für effektive Führungskräfteentwicklung.

360-Grad-Feedback für erfolgreiches Leadership

Für Führungskräfte ist 360-Grad-Feedback die beste Befragungsmethode. Das sogenannte Multi-Rater-Feedback lässt eine Beurteilung der Führungskompetenzen aus verschiedenen Blickwinkeln zu. Befragt werden:

  • Die direkten und indirekten Vorgesetzten
  • Kollegen
  • Mitarbeiter
  • Externe und interne Kunden

Zusätzlich bewertet der Leader sich selbst. Bei dieser Rundumbefragung erhält die Führungskraft also Einblick in alle Perspektiven, kann diese mit der eigenen Einschätzung vergleichen und entsprechende Konsequenzen ziehen.

Die Führungskraft sollte jedoch darauf vorbereitet sein, dass der Umgang mit Feedback aufwühlend sein kein – insbesondere, wenn sie noch keine Routine damit hat. Im Idealfall hat die Führungskraft eine Person an ihrer Seite, die sie, zumindest zu Beginn des Prozesses, begleitet und unterstützt. Das kann beispielsweise ein Vorgesetzter oder ein Personaler sein. Ein konstruktiver Austausch zu den Ergebnissen und auch ein offenes Ohr für emotionale Reaktionen helfen, das Feedback zu verarbeiten und zu akzeptieren. Der Verarbeitungsprozess braucht Zeit und ist wichtig – denn erst, wenn der Leader das Feedback akzeptiert, ist er in der Lage, seine Führungskompetenzen zu verbessern.

5 Tipps für Rundumbefragungen

Damit 360-Grad-Befragungen ihr volles Potenzial entfalten können, gibt es ein paar Regeln zu beachten. Hier die fünf wichtigsten Tipps:

  • Regelmäßigkeit mit kurzen Abständen: Eine oder zwei Befragungen pro Jahr reichen nicht aus, um Multi-Rater-Feedback effektiv zu nutzen. Idealerweise holt sich die Führungskraft Feedback alle paar Wochen und ereignisbezogen, zum Beispiel nach einem abgeschlossenen Projekt. Nur so kann sie frühzeitig erkennen, wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, und einlenken, bevor es möglicherweise zu spät ist.
  • Ziele im Blick: Bei der Konzeption der Befragung sollten stets die Ziele für den Leader beziehungsweise für das Unternehmen im Fokus bleiben. Dementsprechend sind nur Fragen sinnvoll, die auf diese Ziele einzahlen. Darüber hinaus gilt es, Führungskompetenzen und Handlungsweisen beurteilen zu lassen, nicht Charaktereigenschaften: Denn niemand kann aus seiner Haut raus, aber sein Verhalten kann jeder ändern, wenn der Wille da ist.
  • Klare Kommunikation: Alle Beteiligten sollten stets darüber informiert sein, dass eine Umfrage ansteht, mit welchem Ziel und welchem Ablauf. Um valide Antworten zu erhalten ist es essenziell, dass die Anonymität hundertprozentig gewährleistet ist und alle Teilnehmer darüber Bescheid wissen.
  • Professioneller Umgang: Der Leader muss sich darüber im Klaren sein, dass bei einer 360-Grad-Befragung unangenehme Dinge ans Licht kommen können. Die Herausforderung ist zu lernen, die Kritik als Chance zu sehen, seine Führungskompetenzen zu verbessern. Bei einer offenen und vertrauensvollen Feedbackkultur im Unternehmen ist ein professioneller Umgang mit konstruktiver Kritik sowohl bei Feedback-Nehmern als auch bei Feedback-Gebern eine Selbstverständlichkeit.
  • Positive Veränderungen: Auf Fragen müssen Taten folgen. Umfragen wecken eine Erwartungshaltung – passiert anschließend nichts, sind sie kontraproduktiv. Auch wenn Veränderungsprozesse häufig ihre Zeit brauchen: Die Beteiligten sollten die Gewissheit haben, dass etwas passiert und welche Maßnahmen umgesetzt werden. Es ist wichtig, ihnen das Gefühl zu geben, wirklich gehört zu werden.

“On demand“-Befragungen: kleine Teambefragungen mit großer Wirkung

Häufig ist es für Unternehmen sinnvoll, zwischen großen Befragungsinitiativen wie zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen oder 360-Grad-Führungskräftebefragungen Feedback auf Teamebene einzuholen. Sogenannte „on demand“-Befragungen werden zentral von der HR-Abteilung oder der Abteilung für Organisationsentwicklung bereitgestellt, können aber bei Bedarf vom Teamleiter selbst initiiert werden. Damit er die Umfrage einfach und schnell durchführen kann und die Antworten vergleichbar bleiben, sollte es vorgegebene Themenbereiche mit Fragen geben, die sich zum Beispiel auf Change-Prozesse, die Führungskultur oder Maßnahmeneffektivität beziehen. Zudem sollte die Führungskraft die Möglichkeit haben, individuelle Themenbereiche zu aktivieren oder zu deaktivieren und offene Fragen zu stellen. Somit sind teamspezifische Befragungen eine effektive Maßnahme, um außerhalb der üblichen Befragungszyklen flexibel, dezentral und in Echtzeit Rückmeldung vom Team zu erhalten und somit agil zu bleiben – eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungskultur in Zeiten der Digitalisierung.

Vorteile von Echtzeit-Teamfeedback

Unter anderem bietet diese Art der Befragung folgende Vorteile:

  • Detaillierter Blick ins Team: Manche Probleme und Herausforderungen sind abteilungsspezifisch und betreffen nur ein bestimmtes Team – unternehmensweite Befragungen in größeren Zeitabständen decken diese Aspekte gar nicht ab.
  • Geringere Reaktionszeit: Da die Führungskraft die Befragung spontan und bei Bedarf – also „on demand“ – durchführen kann, ist sie in der Lage, viel schneller zu reagieren, wenn in ihrem Team etwas nicht so läuft, wie es sollte.
  • Schnellere Entwicklung: Ob Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung greifen oder nicht, erfahren die Führungskräfte in der Regel erst durch das Feedback ihres Teams – mit teamspezifischen Befragungen sind ein regelmäßiger Austausch und somit eine dynamische Entwicklung möglich.
  • Überprüfen von Maßnahmen: Zeigen Maßnahmen aus vergangenen Mitarbeiterbefragungen Wirkung? Eine Teambefragung deckt auf, an welchen Stellen Veränderungen bereits Früchte tragen und wo noch Handlungsbedarf besteht.

 Was ist bei Teamumfragen zu beachten?

Bei kleinen Teams unter fünf Personen sind solche Teambefragungen aus Datenschutzgründen in vielen Organisationen nicht möglich, da die Anonymität der Antworten unter Umständen nicht gewährleistet werden kann. Hier empfiehlt es sich, entweder mehrere kleine Teams mit ähnlichen Aufgabenfeldern zusammenzufassen oder falls das nicht sinnvoll ist, den Mitarbeitern anzubieten, freiwillig Feedback ohne Anonymitätsgarantie abzugeben. Hat sich im Unternehmen durch den kontinuierlichen Dialog mit den Mitarbeitern eine Vertrauenskultur entwickelt, sind die meisten in der Lage, mit konstruktiver Kritik offen umzugehen.

Richtlinien können den Führungskräften helfen, angemessene Zeitabstände für die Befragungen zu wahren, um eine Umfrageflut zu vermeiden. Es ist zudem wichtig, dass das digitale Feedback nicht die Face-to-Face-Kommunikation ersetzt: Der direkte Austausch zwischen der Führungskraft und seinem Team ist nach wie vor unerlässlich.

Richtig eingesetzt sind solche „on demand“-Befragungen die ideale Ergänzung zu großen Mitarbeiterbefragungen. Sie unterstützen gezielt die Entwicklung des Teamleiters – und des Teams gleichermaßen – und helfen ihm, noch effizienter und harmonischer mit seinen (digitalen) Teams zusammenzuarbeiten und zu überprüfen, ob eingeführte Maßnahmen wirklich greifen.

Leadership als Herausforderung und Chance

Wer ein echter Leader sein möchte – und nicht nur ein Manager – hat sich ein großes Ziel gesetzt, das enorme Chancen birgt. Leadership in Zeiten der digitalen Transformation heißt, Menschen zu begeistern, zusammenzuführen, ihre Talente zu erkennen und zu fördern. Es bedeutet, ein Gefühl von Ordnung und Sicherheit ins Chaos zu bringen und sich selbst zugunsten des Teams zurückzustellen. Leadership bedeutet längst nicht mehr Macht, Hierarchie und Autorität – es bedeutet Motivation, Menschlichkeit und Kommunikation. Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Führungspersönlichkeiten.

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Sie Ihre Führungskompetenzen mit Mitarbeiterbefragungen verbessern? Kontaktieren Sie uns – wir sind für Sie da.


Möchten Sie sehen, wie Questback für Ihr Unternehmen arbeiten kann?