Blog | Change-Management – Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit

Veröffentlicht 07.08.2018 Dr. Sabine Elias, Matthias Frye

Employee Insight
Change-Management – Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit

Aktuelle Herausforderungen in der Unternehmensführung

Die digitale Transformation verändert unser aller Leben, im Beruflichen wie im Privaten. Wie die aktuelle Studie Predictions 2018 von Bersin by Deloitte zeigt, werden klassische hierarchische Strukturen immer mehr von flexiblen Netzwerken und agilen Arbeitsweisen abgelöst. Arbeitsprozesse verändern sich massiv, indem beispielsweise bislang hierarchisch getrennte, nacheinander ablaufende Teilprozesse durch integrierte, gleichzeitig ablaufende und dezentrale Verfahren ersetzt werden. Vieles wird standardisiert und automatisiert, neue Prozesse kommen hinzu. Um der Veränderung standhalten zu können, brauchen Unternehmen ein effektives Change-Management.

Äußere und innere Herausforderungen

Neben den Herausforderungen durch die Digitalisierung verändern sich auch die Erwartungen der Mitarbeiter. Die Ansprüche der Mitarbeiter, z. B. an Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten steigen, was Unternehmen zusätzlich vor neue Herausforderungen stellt – denn Mitarbeiter werden immer mehr zu internen Kunden, die es ebenso vom eigenen Unternehmen zu überzeugen gilt.

Zusätzlich stellen äußere Faktoren wie die zunehmende Globalisierung und politische Veränderungen Unternehmen vor neue Aufgaben, die gleichermaßen Chancen und Risiken mit sich bringen. Unternehmen müssen auf diese Veränderungen eingehen, wenn sie am Markt bestehen wollen. Um diesen Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten, sind Planung und die Einbeziehung der Mitarbeiter unabdingbar. Doch wie sollte ein Change-Management-Prozess idealerweise ablaufen?

Wann man von Change spricht

Man unterscheidet zwischen zwei Arten von Change. Klassischer Gegenstand von Veränderungen sind technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, z. B. das Einführen einer neuen Software oder der Umzug des Unternehmenssitzes. Hierbei handelt es sich um häufig deutlich sichtbare Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung. Eine mindestens genauso große Herausforderung stellt dagegen der kulturelle Wandel dar, der sich meist weniger sichtbar vollzieht. Dieser trifft besonders auf Neuerungen im Zuge der Digitalisierung zu, denn neben der Arbeit mit neuen Programmen und Tools bedarf es auch einer Veränderung der zwischenmenschlichen Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie der Normen und Werte im Unternehmen. Hier treffen Unternehmen gleich auf zwei Herausforderungen:

  1. Der kulturelle Wandel kann nur gelingen, wenn er von den Mitarbeitern getragen wird.
  2. Oftmals fehlt es an klaren Zielgrößen, anhand derer das Gelingen eines kulturellen Change-Prozesses gemessen werden kann.

Hieran zeigt sich bereits, dass Teil des Change-Management-Prozesses immer auch der Einbezug der Mitarbeiter mithilfe von zielgerichteten Mitarbeiterumfragen sein müssen.

Was man unter Change-Management versteht

Das Konzept des Change-Managements (zu Deutsch: Veränderungsmanagement) umfasst alle „geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme. Ein differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und Information“ (Thom, 2001).

Zwei klassische Beschreibungen des Change-Managements stammen von Kurt Lewin bzw. John P. Kotter.

Die drei Phasen nach Lewin

Am Anfang einer Veränderung steht laut dem Organisationspsychologen Kurt Lewin das sogenannte “Unfreezing“. Bestehende Zustände scheinen nicht mehr optimal zu sein. Der Wunsch nach Veränderung sollte im Unternehmen von vielen Beteiligten geteilt werden. Durch eine intensive Auseinandersetzung findet dann eine generelle Vorbereitung auf die Veränderung statt.

Nun kommt es zur „Moving“-Phase. Die Individuen suchen nach Lösungen, generieren neue Handlungsalternativen, und versuchen, ein neues Gleichgewicht herzustellen, in dem der Wunsch nach Veränderung nicht mehr besteht.

Abschließend startet die „Freezing“-Phase. Die neue Lösung etabliert sich und wird nicht mehr als Innovation, sondern vielmehr als neuer „Normalzustand“ anerkannt.

Das Acht-Stufen-Modell von Kotter

Der Harvard-Professor John P. Kotter beschäftigte sich mit dem Gedanken, wie sich das Management von Veränderungsprozessen als Teil der Unternehmensführung integrieren ließe und entwickelte daraus sein berühmtes Acht-Stufen-Modell. Folgende Schritte müssen laut Kotter in einem Unternehmen durchlaufen werden, damit sich Veränderungen manifestieren können:

  1. Dringlichkeit kommunizieren
  2. Führungsteam zusammenstellen
  3. Vision kreieren und Strategie entwickeln
  4. Vision kommunizieren
  5. Mitarbeiter aktivieren und Hindernisse eliminieren
  6. Kleine Erfolge visualisieren
  7. Veränderungen weiter vorantreiben
  8. Veränderungen fest implementieren und verankern

Kotter sieht die Kommunikation als wesentlichen Steuerungsmechanismus, damit die Veränderung zielgerichtet vonstattengehen kann. Doch sollte die Kommunikation nicht einseitig verlaufen. Im Acht-Stufen-Modell deutet sich bereits an, dass es im Change-Prozess sehr wichtig ist, die Mitarbeiter mit einzubeziehen und sich regelmäßig ein Bild von der Stimmung unter den Beschäftigten zu machen. Darum werden in der aktuellen Forschung neben den “harten“ Faktoren, die zum Gelingen des Change-Prozesses beitragen, insbesondere die “weichen“ Faktoren beleuchtet.

Der Ansatz von Deloitte Insights

Deloitte Insights beleuchtet in dem Artikel "Humanizing change: Developing more effective change management strategies" die psychologischen, zwischenmenschlichen Aspekte im Change-Prozess. Denn neben den harten Faktoren, die zum Gelingen eines Change-Prozesses beitragen, wie dem richtigen Zeitmanagement, genügenden personellen und finanziellen Ressourcen, sind gleichermaßen die weichen Faktoren, wie die Unternehmenskultur, die Führung durch den Prozess und die Motivation der Mitarbeiter ausschlaggebend. Laut Deloitte Insights scheitern immer noch rund 70% der Change-Prozesse, weil die menschliche Komponente nicht ausreichend berücksichtigt oder gemessen wird. Dabei lassen sich solche Faktoren beeinflussen und einer pessimistischen Stimmung gegensteuern. Dies funktioniert allerdings nur, wenn den Mitarbeitern Raum für ihre Bedenken und Sorgen gegeben wird, um diese zu erkennen und darauf zu reagieren.

Psychologische Aspekte im Change-Prozess

Kommunikation ist besonders wichtig, denn oft wird der Wandel abstrakt vermittelt. Das erschwert es dem Einzelnen konkret nachzuvollziehen, was die Veränderung für ihn und seinen Arbeitsalltag bedeutet. Deshalb ist es zunächst wichtig, den Mitarbeiter zu verstehen und konkret auf seine Sorgen eingehen zu können. Hier ist es entscheidend, jeden abzuholen und die Kommunikation dementsprechend anpassen zu können. Eine effektive Methode ist dabei z.B. das Storytelling, bei dem anhand einer beispielhaften Person, die den Change-Prozess positiv durchlaufen hat, die Idee des Wandels vermittelt wird.

Kurzfristiges Sentiment

Um verstehen zu können, was die Mitarbeiter bewegt, sollten diese regelmäßig befragt werden. Dabei ist es wichtig, die Befragung agil zu gestalten, um flexibel und proaktiv reagieren und notwendige Veränderungen initiieren zu können. Inhaltlich sollte vor allem das Befinden der Mitarbeiter (Sentiment) berücksichtigt werden. Dieses wird sehr stark durch aktuelle Erlebnisse beeinflusst. So wird messbar, wie konkrete Änderungen bei den Beschäftigten aufgenommen werden. Nur wenn das Sentiment positiv ist oder zumindest einen positiven Trend aufweist wird sich das Engagement der Mitarbeiter langfristig verbessern und der Change-Prozess gelingen. Sollte der Trend negativ sein, können mit gezielten Follow-Up-Befragungen mehr Kontextinformationen gewonnen werden, um entsprechende Maßnahmen einzuführen. Questback hat dazu ein Modell erarbeitet, welche Aspekte das kurzfristige Sentiment beeinflussen und wie diese sinnvoll abgefragt werden können:

  • Anerkennung
  • Teamarbeit
  • Mitwirkung
  • Wohlbefinden
  • Führung
  • Ressourcen
  • Lernen & Entwicklung
  • Kommunikation

All diese Aspekte beeinflussen die Arbeit der Mitarbeiter und sind ausschlaggebend für den Erfolg der Change-Initiative. Nur, wenn diese Faktoren stetig optimiert werden, steigert sich langfristig das Engagement.

Langfristiges Engagement

Entsprechend sollte auch das Engagement regelmäßig gemessen werden, um abgleichen zu können, ob die kurzfristigen Eindrücke mit dem grundlegenden und langfristigen Befinden übereinstimmen und die Maßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit sinnvoll sind. Hierzu bietet sich eine wöchentliche Befragung an, die neben der Befragung des Sentiments auch regelmäßig Fragen zum Engagement und zum Change-Prozess aufnimmt. Mithilfe einer Ergebnisdarstellung in einem übersichtlichen Dashboard erhalten Unternehmen unmittelbar einen Überblick über das allgemeine Befinden, wiederkehrende Probleme und erste Erfolge. Auf diese Weise erhalten alle wichtigen Stakeholder einen kontinuierlichen Überblick über den Status Quo im Change-Prozess und können auch die weichen Faktoren berücksichtigen. Somit lässt sich der Erfolg des Change-Prozesses nicht mehr länger nur an den harten Faktoren bemessen, sondern auch daran, ob er kulturell von den Mitarbeitern getragen wird.

Mit Questback zum erfolgreichen Change-Management

Während Anfänge der Wissenschaft das Gelingen des Change-Prozesses noch überwiegend an organisatorischen Aspekten festgemacht haben, rückt in der neusten Forschung die psychologische Komponente in den Vordergrund. Neben der Bemessung der harten Faktoren, wird auch das Einbeziehen von weichen Faktoren wichtig. Ein Wandel, zumal ein kultureller Wandel, kann nur gelingen, wenn er von den Mitarbeitern getragen wird. Dazu ist es unverzichtbar, das Befinden der Mitarbeiter mithilfe von zielgerichteten Befragungen nachzuvollziehen und im Change-Prozess zu berücksichtigen.

Questback liefert passende Software-Lösungen, die Ihnen dabei helfen, mit Ihren Mitarbeitern in den kontinuierlichen Dialog zu treten und den Change-Management-Prozess in der Praxis erfolgreich umzusetzen.


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