Blog | Befragungsmüdigkeit – So steigern Sie die Beteiligungsrate und die Erkenntnisse aus Ihren Mitarbeiterbefragungen

Veröffentlicht 18.01.2018

Befragungsmüdigkeit – So steigern Sie die Beteiligungsrate und die Erkenntnisse aus Ihren Mitarbeiterbefragungen

Mitarbeiterbefragungen sind wichtige Instrumente für Arbeitgeber zur Steigerung der Motivation und des Engagements Ihrer Mitarbeiter. Um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, gilt es zunächst, die Motivation zur Teilnahme an eben dieser Mitarbeiterbefragung sicherzustellen. Wie können Unternehmen dieses Ziel erreichen?
Dieser Beitrag zeigt Wege und Beispiele im Hinblick auf die Beteiligungsquote, wie Mitarbeiterumfragen von der Pflichtübung zu einem Erfolgsinstrument werden, welches Mitarbeiter mit einbezieht und Unternehmenswandel beschleunigt. In der Forschung, die sich mit der Beteiligungsrate beschäftigt (auch Beteiligungsquote, Teilnahmequote oder Rücklaufquote genannt), wird für das Phänomen häufig der Begriff Survey Fatigue verwendet (im Folgenden: Befragungsmüdigkeit).

 

Was ist Befragungsmüdigkeit?

Survey Fatigue oder Befragungsmüdigkeit beschreibt Gründe, die Befragte davon abhalten, an einer Umfrage teilzunehmen oder diese abzuschließen. Es lässt sich zwischen zwei Typen von Befragungsmüdigkeit unterscheiden. Der erste Typ bezieht sich auf die “Abbrecher”, also jene, die sich während der Teilnahme dazu entschließen, die Befragung nicht abzuschließen (Survey Taking Fatigue, STF). Gründe hierfür können Fragebogendesign, die Länge oder der Anzahl der Fragen sein1. Der zweite Typ bezieht sich auf die fehlende Bereitschaft, grundsätzlich an Umfragen teilzunehmen, also eine “allgemeine Befragungsmüdigkeit” (Survey Response Fatigue, SRF). In diesem Fall wird z.B. die Einladungsemail ignoriert, meist ohne überhaupt das Thema der Umfrage gelesen zu haben. Typischerweise fühlen die Zielpersonen sich hier zu häufig zu Umfragen eingeladen (insbesondere bei Kundenumfragen) oder es fehlt der Glaube an die Sinnhaftigkeit einer Umfrage (bei Mitarbeiterumfragen). Der befragte Mitarbeiter vertraut nicht darauf, dass seine Teilnahme zu einer Verbesserung der Arbeitssituation beiträgt. Er fühlt sich von vorneherein „ungehört“.

Was sind die Gefahren von Befragungsmüdigkeit?

Die mit Befragungsmüdigkeit einhergehenden Risiken liegen auf der Hand. Werden die Umfragen nur unmotiviert oder gar nicht ausgefüllt, sinken Datenqualität und Beteiligungsquote. Für letztere gilt folgende Faustregel: 66% Beteiligungsquote ist das Mindestziel bei Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitern, um valide Auswertungen im Sinne der Repräsentativität durchführen zu können2. Neben der Beteiligungsquote kann aber auch die Datenqualität sinken, wenn die Befragung im Vorfeld nicht optimal kommuniziert wurde oder die Fragebogengestaltung nicht zur Zielgruppe passt.

Wie lässt sich Befragungsmüdigkeit minimieren bzw. die Beteiligungsquote maximieren?

Grundsätzlich machen wir immer wieder die Erfahrung, wie wichtig es ist, dass eine Mitarbeiterbefragung allen Beteiligten sinnhaft erscheint, passende Maßnahmen abgeleitet werden und Veränderungen für alle sichtbar werden. Zudem sollte die Umfrage sprachlich zur Kultur der Befragten passen und nicht zuletzt auch Spaß machen. Ein internationaler Telekommunikationskonzern wählt zum Beispiel bewusst eine erste Frage, die sich „leicht“ anfühlt. Dies soll einen angenehmen Einstieg ermöglichen. Ähnlich wie in einem persönlichen Gespräch sollte der Gesprächspartner nicht zu Beginn überrollt werden. Das Vertrauen muss auch in einem Fragebogen erst aufgebaut werden. Der Befragte benötigt Zeit, um „reinzukommen“ und sich zu öffnen, jedoch ohne dabei gelangweilt zu werden oder in Routine zu verfallen. Hier haben wir einige Regeln zusammengestellt, die nach unserer Umfragepraxis positive Auswirkung auf die Beteiligungsquote haben:

  • Ziele – Definieren Sie klare Ziele für Ihre Umfrageinitiative und erstellen Sie anhand der Ziele die Fragen. So erhalten Sie die richtigen Antworten, die Ihnen dabei helfen, die Geschäftsstrategie oder Change Prozesse umzusetzen und die Produktivität zu steigern.
  • Fragegestaltung - Der Sprachstil hat einen hohen Einfluss auf das Antwortverhalten. Das Thema ist komplex und die Begriffe Wortwahl und Wortreihenfolge allein könnten viele Seiten füllen. Hinzu kommen der Einfluss von Antwortskala und Umfragemedium3. Folgende Erfahrungen prägen hier die Best Practice der Umfragekultur: Halten Sie die Sprache einfach und verständlich, wählen Sie kurze Sätze, sparen Sie an Fremdwörtern und Umgangssprache. Das global ausgerichtete Unternehmen Danfoss Power Solutions verwendet zum Beispiel eine bewusst natürliche Sprache aus der Lebenswelt seiner Mitarbeiter und bietet damit eine Alternative zur sonst üblichen „Skalenwüste“. Ähnlich formuliert auch die RAG Aktiengesellschaft (ehemals Ruhrkohle AG) ihre Fragen passend zur Kumpelkultur der Bergleute. Insbesondere Unternehmen, die mehrsprachig, in mehreren Kulturkreisen und stark divergierenden Rollen befragen, sollten sich sprachlich an den Zielgruppen orientieren und den Fragebogen mit den unterschiedlichen Zielgruppe testen, bevor eine Umfrage ins Feld geht.
  • Fragensprache - Auch, wenn die Übersetzung einen finanziellen Aufwand darstellt, sind Fragen in der jeweiligen Sprache des Mitarbeiters viel besser verständlich und erhöhen die Teilnahmebereitschaft des Mitarbeiters. Achtung: Wenn Fragen durch einen externen Dienstleister übersetzt werden, müssen sie immer nochmals durch einen Muttersprachler im Unternehmen überarbeitet werden, um die jeweilige Firmensprache zu treffen und ungewollte Verwirrungen oder Anspielungen zu vermeiden.
  • Technologische Hilfsmittel nutzen – Begeistern Sie die Teilnehmer auch durch die Visualisierung. Das Ausfüllen soll zum Weitermachen animieren. Sorgen Sie für Abwechslung im Layout. Es gibt einen großen Werkzeugkasten an Fragetypen, die über das traditionelle Angebot von Radio Buttons und starren Matrixfragen hinausgehen. Nutzen Sie z.B. Slider, binden Sie Bilder oder Emojis ein. Lassen Sie Fragen rotieren – d.h. ggfs. muss nicht jeder Teilnehmer alle Fragen beantworten. Bauen Sie auch spielerische Elemente in den Fragebogen ein und interagieren Sie mit dem Befragten, z.B. durch Filter und spezifischen Anschlussfragen bei bestimmten Antworten.
  • Technologische Hürden aus dem Weg räumen – Wir leben in einer digitalisierten Welt, deren Beschleunigungseffekte wir in vielerlei Hinsicht verstehen und nutzen sollten. Doch wie erreichen wir Mitarbeiter, die keinen Arbeitsplatz-Rechner besitzen? Diese Frage betrifft nicht nur die „Blue Collar“-Worker im produzierenden Gewerbe, sondern beispielsweise auch die Filialmitarbeiterin im Einzelhandel oder den Krankenpfleger im Gesundheitswesen. Hier haben sich verschiedene Praktiken bewährt: gibt es im Betrieb Laufwege, die von vielen Mitarbeitern regelmäßig passiert werden, bietet sich die Nutzung von Kiosk-PCs an – zum Beispiel in der Nähe der Kantine. Die Zugänge zur Umfrage können beispielsweise über zuvor in den Abteilungen anonym ausgeloste und in Papierform überbrachte Zugangsdaten erfolgen. Sind die Mitarbeiter in kleinen Gruppen über viel Standorte verteilt, kann auch die Nutzung privater Smartphones in Betracht gezogen werden. Allerdings sollte insbesondere zu diesem Ansatz der Betriebsrat mit einbezogen werden (was ohnehin in der Mehrzahl von Projekten in Deutschland der Fall ist) und die Mitarbeiter sollten informiert werden, dass die Umfrage innerhalb der Arbeitszeit durchgeführt werden kann und soll.
  • Stichprobengröße – Eine Vollerhebung ist die gängige Praxis bei Mitarbeiterbefragungen im 1-2 Jahresrhythmus. Wird die Befragungsfrequenz erhöht, muss nicht mehr zwingend das gesamte Unternehmen zur gleichen Zeit befragt werden, um ein Gesamtbild des Unternehmens zu erhalten. Nutzt man ein „Rolling Sample“, so lassen sich verschiedene Abteilungen situationsbezogen befragen und zugleich mit Standardfragen kombinieren. Vereinfacht gesprochen werden dann an zwölf Monaten im Jahre zwölf Stichproben der Gesamtbelegschaft befragt. Der Vorteil: die Aktualität der Ergebnisdaten in Bezug auf die Standardfragen ist um ein zwölffaches höher, als bei einer jährlichen Vollerhebung.
  • Umfragefrequenz – Frost et al (2014) belegt, dass ein kontinuierlicher Umfrageprozess bei den Respondenten das größtmögliche Maß an Zufriedenheit erzeugt. Daher ist seine Empfehlung, die jährlichen Mitarbeiterbefragungen um kontinuierliche Umfrageformate zu ergänzen. Eine Vollerhebung bei 150.000 Mitarbeitern mit Fragen zu vielen Themen kann z.B. 1-2-mal unterjährig nachbefragt werden, wo hingegen Projektnachbefragungen in kleinen Projektteams sich nach der Anzahl der Projekte richten und damit häufiger durchgeführt werden können. Dank der heutigen technischen Möglichkeiten wurde eine große Hürde bei der Durchführung von Mitarbeiterumfragen aus dem Weg geräumt: wurde die Umfragehäufigkeit früher letztendlich durch den organisatorischen Aufwand limitiert (Paper & Pencil), kann die Umfragehäufigkeit sich heute ausschließlich am Bedarf und an der kulturellen Situation eines Unternehmens orientieren. In Branchen oder bei Themen, die sich schnell verändern, kann entsprechend häufig befragt werden.
  • Die richtige Einladung – Bereiten Sie die Mitarbeiter auf die Umfrage vor. Die Einladung sollte vorbereitet werden sowohl über interne Medien, als auch durch Teamleiter und Geschäftsführung – sprich: auf allen Kanälen. Idealerweise ist der Mitarbeiter so auf die Umfrage vorbereitet, dass er schon gespannt darauf wartet und freudig den Link klickt, wenn die Einladung erfolgt. Das Worst-Case Scenario wäre, dass der Mitarbeiter von der Einladung zur Mitarbeiterumfrage überrascht wird, vielleicht sogar einen Tag vorher noch den CEO im Webcast gesehen hat oder morgens seinen Teamleiter im wöchentlichen Meeting, die anstehende Mitarbeiterumfrage aber an keiner Stelle erwähnt wurde. Beschreiben Sie die mit der Initiative zusammenhängenden Ziele und den Nutzen für die Teilnahme an der Umfrage. Beispiel: Der CEO eines Unternehmens aus dem Bereich Manufacturing richtet im Vorfeld eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter, in der die Wichtigkeit der Umfrage erklärt. Etwa, wie im Unternehmen die Ergebnisse auf Vorstandsebene zu Verbesserungen beitragen sollen.
  • Champions – eine effektive Methode zu Unterstützung der wechselseitigen Kommunikation ist das Champion-Modell: hier werden Mitarbeiter außerhalb der HR-Abteilung zum Thema Mitarbeiterumfragen geschult, damit sie bei der Kommunikation im Zusammenhang mit Mitarbeiterumfragen unterstützen können und als erste Ansprechpartner für Kollegen bereitstehen.

The Power of Feedback – Mitarbeiterumfragen als Instrument zur Demokratisierung in Unternehmen

Nach der Befragung ist vor der Befragung – über den Umgang mit Umfrageergebnissen

Nehmen wir an, Sie haben mit Erfolg die Mitarbeiterumfrage zielgerichtet konzipiert, die Mitarbeiter zur Teilnahme motiviert und die Ergebnisse liegen vor. In diesem Prozessschritt besteht die Gefahr, dass zu viel Zeit verstreicht zwischen Umfrageende und den nächsten sichtbaren Schritten. Mit dem Ende einer Befragungswelle beginnt die Vorbereitung der nächsten. Kurz nach der Befragung sind die Mitarbeiter für das Thema sensibilisiert und damit besonders dankbar für Rückmeldung. Binden Sie Ihre Mitarbeiter mit ein, indem Sie die Ergebnisse an sie zurückzuspielen. 

Nicht nur zuhören, sondern auch „machen“ – Maßnahmen definieren, durchführen und messen.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern zudem einen Überblick über die Maßnahmen, die Sie aus den Ergebnissen ableiten sowie ein Commitment, wie und wann diese Maßnahmen durchgeführt werden. Zu guter Letzt sollte der Kommunikationskreis geschlossen werden, indem die Fortschritte der Maßnahmen im Unternehmen kommuniziert werden und die Ergebnisse wiederum in einer Folgewelle (Pulsumfrage) nachbefragt werden. Wenn dieser Kommunikationsprozess zeitnah zum Befragungsende umgesetzt wird, können Sie folgende Veränderungen bewirken: einerseits schaffen Sie den Wandel von der einmaligen Mitarbeiterbefragung hin zum Mitarbeiterdialog, andererseits beschleunigen Sie Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen, und das mittels der aktiven Einbindung Ihrer Mitarbeiter.

Haben Sie schon unser Webinar zum Thema Befragungsmüdigkeit gesehen? Hier erfahren Sie noch mehr zu diesem Thema und unsere Experten Eva Schneider und Stefan Max zeigen Ihnen praktische Beispiele für eine erfolgreiche Befragung. 

Hier geht´s zum Video

 

1) Siehe dazu auch S. R. Porter et al.
2) Bei kleinerer Gruppengröße erhöht sich dieser Wert. Siehe dazu auch https://greatbrook.com/survey-statistical-confidence-how-many-is-enough/
3) Siehe dazu auch Harvard University Program of Survey Research oder Leeds University Introduction to Survey Design

Über den Autor:

Stefan Max, Customer Success Manager

Stefan Max unterstützt Questback seit 2015 im Vertrieb. Als Customer Success Manager konzentriert er sich darauf, den Kundenerfolg durch die Nutzung der Questback-Plattform zu optimieren.

Der Magister der Kommunikationswissenschaft und Psychologie bringt mehr als 15 Jahre Erfahrung in Vertrieb und Marketing mit.

 

 

 

 

 

 Bibliographie und weitere Literaturhinweise

  • http://www.n-r-c.com/how-to-avoid-survey-fatigue/
  • https://greatbrook.com/survey-statistical-confidence-how-many-is-enough/
  • Frost, S., Lawrence, J., Dhaliwal, A. and Bridges, R. (2014) The state of employee Engagement. HRZone
  • Harvard University (2007) Program of Survey Research - TIP SHEET ON QUESTION WORDING
  • Larkis, P.J. (2008) Respondent fatigue, Encyclopedia of Survey Research Methods, Sage Research Publishing
  • Leeds University (2003) A general introduction to the design of questionnaires for survey research
  • Porter, S. R., Whitcomb, M. E., Weitzer, W. H. (2004). Multiple Surveys of Students and Survey Fatigue - NEW DIRECTIONS FOR INSTITUTIONAL RESEARCH, no. 121, Spring 2004 © Wiley Periodicals, Inc
  • Rogelberg, S. G. and Stanton, J. M. (2007) - Understanding and Dealing with Organizational Survey Nonresponse. Sage publishing.
  • Gorsht, R. (2013) - How the Best Leaders Get Full Participation In Employee Surveys. Forbes.com Oct 2013

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