Esimiesten valmennusyritys, joka luopui omista esimiehistaan

HRM Partners on suomalainen valmennusyritys, joka valmentaa yritysten johtoa, esimiehiä ja henkilöstöä muutos- ja kehitysprosessien tulokselliseen läpivientiin. Ajatuksena on, että erinomaisen johtajuuden ja lisääntyneen työhyvinvoinnin kautta HRM Partnersin asiakkaat saavuttavat entistä parempia tuloksia.

Asiakkaiden valmentaminen ja luotsaaminen suurten muutosten keskellä on HRM Partnersille arkipäivää, mutta entäs se oman organisaation kehittäminen?

HRM Partners on toteuttanut talven ja kevään aikana suuren muutosprosessin, jossa koko organisaatiorakenne on laitettu uusiksi asiakkuuksien ympärille. Samalla luovuttiin kokonaan esimiesrooleista. Eri toiminnoista vastaavat johtajat johtavat omaa aluettaan.

Haastattelimme HRM Partnersin toimitusjohtajaa Anitta Niemelää. Anitta kertoi keskeisimmät opetukset ja havainnot, joita yrityksen toteuttamaan muutoshankkeeseen on liittynyt.

Mistä ajatus näin suureen muutokseen lähti?

Sysäys tuli henkilöstökyselymme tuloksista. Niiden perusteella lähdimme selkeyttämään organisaatiomme rakennetta sekä vastuita ja päätöksentekoprosesseja. Lisäksi todettiin, että käyttämämme tulospalkkiomalli oli remontin tarpeessa.

Miten muutosta lähdettiin käytännössä toteuttamaan?

Luotamme työssämme valmentavan johtamisen menetelmiin, ja halusimme tietenkin hyödyntää samoja menetelmiä myös omassa muutoksessamme. Otimme alusta asti henkilöstön vahvasti mukaan muutoksen suunnitteluun sekä sen toteuttamiseen.

Kun organisaatiomallia ryhdyttiin pohtimaan, ideoita kerättiin koko noin 35 työntekijän henkilöstöltä. Palautetta ja ideoita kerättiin ja analysoitiin pienen projektiryhmän voimin. Toimistoltamme löytyi tässä vaiheessa myös ”Pääjohtajan huone”, jossa oleville fläppitauluille jokainen sai käydä kertomassa, miten itse toimisi, jos olisi itse yrityksemme pääjohtaja.

”Lisäksi keskustelin prosessin alkuvaiheessa kahden kesken jokaisen työntekijämme kanssa. Halusin kuulla, millaisia toiveita ja ideoita heillä oli, ja mitä muutostarpeita he kokivat. Meidän noin 35 henkilön organisaatiossamme tämä haastattelukierros oli vielä järkevästi toteutettavissa.”

Miten jatkatte tästä eteenpäin kehittämistä?

Mahdollisia jatkotoimenpiteitä ja korjausliikkeitä tehdään henkilöstöltä kerätyn palautteen sekä tietenkin saavutettujen tulosten perusteella.

Yksi suurimmista tekemistämme muutoksista oli ehdottomasti esimiehistä luopuminen ja jokaisen yksilön vastuunoton kasvattaminen. Tämä toive tuli nimenomaan henkilöstöltä. Tähän muutokseen liittyvää palautetta odotan itsekin innokkaasti. Mielenkiintoista tästä tekee myös se, että iso osa asiakkaillemme tekemästämme työstä liittyy nimenomaan esimiesten valmentamiseen. Tämä antaa meille varmasti uutta ymmärrystä siitä, mikä esimiesten rooli ja merkitys oikeastaan on.

Esimiesten puuttuessa jokainen voi valita itselleen coachin, joka tukee sekä toimii sparrausapuna ja kuuntelevana korvana, kun sellaista tarvitaan.

Miten palautetta kerätään?

Olemme juuri saaneet päätökseen näihin muutoksiin liittyvän henkilöstöpalautteen keräämisen. Palautetta kerättiin verkkokyselyllä noin kymmenen kysymyksen sekä avoimen palautteen voimin. Ja toki epämuodollista palautetta yksittäisistä muutoksista on kerätty matkan varrella jatkuvasti.

Mittaatte tietenkin myös tuloksia. Mitä jos tulokset ja saatu palaute ovat keskenään ristiriidassa?

Silloin täytyy tietenkin tapauskohtaisesti arvioida, mihin uskotaan ja mitä painotetaan.

Uskon, että muutosta tuloksissa saadaan aikaan vain muuttamalla toimintatapoja. Täytyy muistaa, että olemme eläneet uudessa arjessamme nyt noin puoli vuotta. Se on melko lyhyt aika, joten sekä palautteen että tulosten suhteen täytyy varoa vetämästä liian aikaisia johtopäätöksiä. Jos jokin ei tässä vaiheessa toimi, kannattaisiko sitä vielä hiukan hioa tai lähestyä uudesta kulmasta ennen kuin luovuttaa kokonaan?

Esimerkiksi uutta organisaatiomuutosta ei heppoisin perustein tulla tekemään. Esimiesten poistamisen suhteen kuuntelemme palautetta tarkalla korvalla, ja olemme valmiita myös ottamaan taka-askeleita valitsemallamme tiellä, jos tilanne sitä akuutisti vaatii.

Mitä tämä prosessi on sinulle opettanut, ja mitä neuvoja antaisit samassa tilanteessa oleville yritysjohtajille ja henkilöstöammattilaisille?

Olemme hyödyntäneet omia oppejamme: ottaneet henkilöstön mukaan suunnitteluun ja varmistaneet aktiivisella viestinnällä, että kaikki ymmärtävät, mitä tapahtuu, miksi tapahtuu, milloin ja miten tapahtuu.

Tämä on toki syönyt paljon työaikaamme, mistä olemme käyneet sisäisesti keskustelua. Olen kuitenkin sitä mieltä, että kun valmisteluun käyttää tarpeeksi aikaa, se tekee muutoksen implementoinnista tuntuvasti helpompaa. Kun kaikki tuntevat tavoitteet ja saavat osallistua, he myös sitoutuvat muutokseen aivan eri tavalla. Se on selvä asia.

Missä ovat mielestäsi tämän tyyppisen muutokset suurimmat vaaranpaikat?

Ajankäyttö on suuri riski. Ei ainoastaan se, paljonko työtunteja muutoksen valmisteluun, läpivientiin ja seurantaan käytetään, vaan myös se, kuinka kauan muutoksen läpivienti vaatii esimerkiksi kalenterikuukausina. Kyseessä on kuitenkin sisäinen projekti, ja organisaation energia ja huomio ei saa olla liian kauaa poissa asiakkaiden palvelemisesta. Bisneksen pitää pyöriä.

Prosessin pitää laajuudesta huolimatta olla tiivis ja napakka – erityisesti, jos asiaan liittyy henkilöstön kannalta kipeiden muutosten tekemistä. Suunnittelulla ja tavoitteiden asettamisella on valtava merkitys. Tarkka, mutta toisaalta tarpeen mukaan joustava suunnitelma on olennainen onnistumisen kannalta.

Photo credit: Mari Pi via StockSnap.io