Miksii aktiivisen palautekulttuurin rakentaminen on ylimmän johdon asia?

Tämän päivän johtajat tietävät paremmin kuin hyvin, että ilman johtajuutta organisaatio ei voi menestyä. McKinseyn mukaan yli 90 % toimitusjohtajista suunnittelee investoivansa lisää johtajuuden kehittämiseen, sillä he näkevät sen kaikkein kriittisimpänä henkilöstöön liittyvänä haasteena, jonka heidän organisaationsa joutuvat lähivuosina kohtaamaan.

Kaikki esimiehet tarvitsevat kokemusta, jotta he voisivat tehdä parhaita mahdollisia päätöksiä haastavissa tilanteissa. Pelkkä kokemus ei kuitenkaan aina riitä. Johtajat ja esimiehet tarvitsevat myös palautetta; se auttaa heitä kehittymään ja parantamaan suoritustaan. Jos palautetta ei saada, kokemusta joudutaan kerryttämään ilman sidosryhmien näkökulman tarjoamaa rikkautta.

Palaute kertoo esimiehille, voivatko he luottaa omaan arvioonsa suorituksestaan, ja miten muut näkevät heidän vahvuutensa ja heikkoutensa.

Oikeat työkalut ja prosessit ovat tärkeitä, mutta kyse on ennen kaikkea aktiivisen ja avoimen palautekulttuurin luomisesta. Ja tämän on oltava toimitusjohtajan agendalla.

Hyvä johtajuus vaatii monipuolista palautetta

Johtajat ja esimiehet ovat vuorovaikutuksessa yhä useampien henkilöiden kanssa, mikä on positiivista sinänsä, mutta luo myös haasteita. Hyvä johtajuus varmistetaan mittaamalla laajasti esimiestehtävissä työskentelevien suoriutumista. Suoran esimies-alainen palautteen lisäksi laadukkaampaan kehitystyöhön päästään keräämällä palautetta esimiehen johtajuustaidoista koko ympäröivästä työyhteisöstä – joskus myös ulkoisilta sidosryhmiltä.

Johtajuusarviointi täydentää, laadullistaa ja parantaa määrällisiä johtajuusmittareita. Sen avulla johtotehtävissä työskentelevä saa paremman käsityksen omasta suoriutumisestaan työyhteisön silmissä, ja ymmärtää missä kohdin hänen täytyy parantaa suoritustaan saavuttaakseen parempia tuloksia ja menestyäkseen esimiehenä.

Aktiivinen palautekulttuuri rakentuu pienistä teoista

Rakentavan palautekulttuurin juurruttaminen organisaatioon on olennaista, jotta varsinkin nuoremmat työntekijät oppivat arvostamaan arvioinnin tuomia mahdollisuuksia kritiikin pelkäämisen sijaan. Monipuolisen sidosryhmäpalautteen ansiosta jokainen voi seurata edistymistään ja tarkkailla sitä, miten heidän ponnistelunsa heikkouksien työstämiseksi ja suorituksen parantamiseksi tuottavat tulosta.

Toimiva johtajuusarviointi vaatii kokonaisvaltaista palautetta kaikilta sidosryhmiltä. Jotta palautetta saataisiin tarpeeksi ja siihen suhtauduttaisiin asian vaatimalla vakavuudella, täytyy organisaatiolla olla avoin palautekulttuuri. Mutta miten se syntyy?

Aktiivisen ja avoimen palautekulttuurin rakentamiseen ei ole viisasten kiveä – se vaatii työtä ja pieniä tekoja joka päivä.

Jotta aktiivinen palautekulttuuri voisi kasvaa organisaatiossa, sitä täytyy ruokkia aktiivisesti. Ylimmällä johdolla on tässä työssä keskeinen rooli. Heidän tulee johtaa esimerkillä ja edestä — osoittaa omilla teoillaan, että he ovat itse valmiita ottamaan vastaan palautetta ja kehittämään itseään sen perusteella.

Kaiken palautteen ei tarvitse olla virallista

Uusi sukupolvi haluaa saada ja antaa moninkertaisesti palautetta. Aina palautteessa ei kuitenkaan tarvitse olla kyse virallisesta, HR-ammattilaisten ohjaamasta arvioinnista.

Organisaatioiden ja esimiesten täytyy ymmärtää, että palautetta annetaan ja saadaan jatkuvasti työpaikan arjessa, niissä päivittäisissä viestintätilanteissa.

Vaikka palaute olisi normaaliin kanssakäymiseen sisältyvää toimintaa, sen tulisi kuitenkin olla selkeää ja kehittävää. Sama koskee palautteen vastaanottajaa, oli tämä sitten alainen tai esimies: epävirallinen palaute on yhtä arvokasta kuin mikä tahansa palaute.

Kehittyminen vaatii myös mitattavaa palautetta

Jotta organisaatio voisi oppia ja kehittyä, tarvitaan spontaanin palautteen ohella myös mitattavaa palautetta.

Mitattava palaute antaa sellaista tietoa, joka ei ainoastaan kerro asioiden nykyistä tilaa. Se antaa myös mahdollisuuden peilata kehittymistä sekä selvittää asioiden perimmäisen syyn. Kun palautetta kerätään tarpeeksi säännöllisesti, tietoa voidaan käyttää hyödyksi mahdollisten ongelmien korjaamiseen ja ennaltaehkäisyyn. Kyse ei tietenkään ole pelkkien ongelmien löytämisestä ja korjaamisesta, vaan mitattava, oikea-aikainen palautteenkeruu on avain myös hyvien toimintatapojen löytämiseen, vahvistamiseen ja niiden monistamiseen mahdollisimman aikaisessa vaiheessa.

Henkilöstön ohjaus voidaan nostaa strategiselle tasolle tuomalla jatkuva palauteprosessi kaikkien organisaation esimiesten ulottuville. Näin luodaan elävä ja hengittävä palautekulttuuri, joka kehittää johtajuutta, kannustaa hyviin suorituksiin sekä vastaa uuden sukupolven haluun saada jatkuvaa palautetta.

Uusi teknologia mahdollistaa ketterän, itsepalveluna toteutettavan palautearvioinnin, jonka ansiosta arviointi voidaan ottaa käyttöön organisaation huipun lisäksi helposti ja nopeasti myös muilla tasoilla.

Palautearvioinnin laajentaminen ja sen joustavuuden lisääminen auttaa organisaatioita juurruttamaan palautteeseen perustuvan johtajuuden kehittämiskulttuurin kaikkien työntekijöiden keskuuteen.