Blogi | uusi tyoelama uusi sukupolvi uusi johtajuus

Julkaistu 23.01.2015 Juhamatti Muuraiskangas

Henkilöstökokemus
uusi tyoelama uusi sukupolvi uusi johtajuus

Nykyajan työelämä on täynnä vastakohtia. Yksi haluaa rutiineja, toinen joustavuutta. Osaa motivoi palkka, toinen taas tahtoo ennen kaikkea toteuttaa itseään ja olla osa jotain suurempaa. Joku haluaa palautetta kerran vuodessa, toinen taas kolmesti päivässä. Yksi hakee eläkevirkaa. Toinen taas elää tässä ja nyt: huomenna työnantaja voi vaihtua, jos se tuntuu hyvältä idealta siinä hetkessä.

Etätyö, kellokortti. Firman mies, vapaa agentti. Titteli, työn sisältö. Esimies, asiantuntija. Eteneminen, työnkierto. Tiimityö, itsenäisyys. Minä, me. Uraohjus, perhe. Digitaalinen, analoginen.

Usein näitä vastinpareja käsitellään sukupolvien välisinä eroina: suuret ikäluokat sitä, milleniaalit tätä. Kyllä, hyvin usein erot näkyvät selvimmin juuri milleniaalien ja vanhempien ikäluokkien välillä. Asia ei kuitenkaan ole pelkkää mustaa ja valkoista, vaan jokaisen työyhteisön sisältä löytyy koko kirjo harmaan eri sävyjä.

Tämä kaikki tekee esimiesten arjesta vähintäänkin haastavaa. Jokainen työntekijä on yksilö ja ansaitsee tulla kohdelluksi sellaisena, mutta miten vastata yhtä aikaa kaikkien erilaisiin tarpeisiin?

Lähitulevaisuuden suuri ikäluokka

Vuoteen 2020 mennessä milleniaalit, eli noin vuosien 1980 ja 2000 välillä syntyneet, muodostavat 50 % maailman työvoimasta. Milleniaalit tulevat todella haastamaan nykyjohtajat kehittämään työelämää ja johtamista. Ikäluokan vanhimmat alkavat jo siirtyä itse johtotehtäviin.

Milleniaalit vaativat esimiehiltänsä muita sukupolvia enemmän huomiota, palautetta sekä tasa-arvoista kohtelua. Innovaatioiden tuottamisessa tarvitaan avointa tiedon jakamista, uusia ideoita, näkökulmia ja toimintamalleja. Nuoret ammattilaiset tuovat mielipiteensä avoimesti esille eivätkä ota mitään asioita itsestäänselvyyksinä.

Yksi näkyvimmistä eroista ikäluokkien välillä liittyy nimenomaan omasta työstä saatavaan palautteeseen: siinä missä monelle kokeneemmalle riittää muutaman kerran vuodessa saatava palaute, nettisukupolven edustajat haluavat palautetta lähes joka päivä. Yhtä lailla he haluavat antaa jatkuvaa palautetta muille, oli kyse sitten kollegasta, alaisesta tai esimiehestä.

Uskollisuus koetuksella

Toinen iso asia on sitoutuminen yritykseen. Sitoutuneen työntekijän suhde työnantajaansa on intensiivisempi kuin muiden. Tästä syystä hän on todennäköisemmin lojaali ja valmis myös ylimääräisiin venymisiin auttaakseen yritystä menestymään.

Haaste tulee tässä:  Harvard Business Review’n mukaan ainoastaan 13 % kaikista työntekijöistä on sitoutuneita työhönsä – Suomessa 11 prosenttia.

Erään amerikkalaistutkimuksen mukaan 50 % milleniaaleista olisi mieluummin työttömänä kuin sellaisessa työssä, jota vihaa. Toisin sanoen, jos työn sisältö, työpaikan edustamat arvot ja muut puitteet eivät ole kunnossa, uusi sukupolvi ei jää odottelemaan, vaan nostaa kytkintä nopeasti.

Uusi aika, uudet johtajat?

Samalla myös johtajuus on muuttumassa. Management by perkele on onneksi jo kuollut ja kuopattu, mutta juna ei pysähdy siihen. Yksi suuri asia on se, että nykyajan johtaja on harvoin se kaikkein kovin substanssiosaaja. Hänen tulee yhä useammin olla ennen kaikkea se paras johtaja. Hänen täytyy osata johtaa kirjavaa huippuasiantuntijoiden joukkoa ja hyväksyä se tosiasia, että luultavasti alaiset ovat omassa työssään parempia kuin johtaja itse.

Yrityksen menestyksen kannalta on välttämätöntä herätä inhimillisen pääoman ja johtajuuden kehittämiseen, sillä huono johtajuus ei ainoastaan vaikeuta työntekijöiden sitoutumista työhönsä, vaan se jopa ajaa työntekijöitä lähtemään yrityksestä.

Johtaminen kehittyy – vai kehittyykö?

Miten johtajuutta sitten tänä päivänä kehitetään? Kuten alussa todettiin, jokainen työyhteisö on täynnä erilaisia tarpeita, arvoja, motiiveja ja työskentelytapoja. Tällaisen riemunkirjavan joukon johtaminen onnistuneesti ei ole itsestäänselvyys, vaan sen eteen täytyy tehdä töitä.

Työssä kehittyminen on jatkuva prosessi. Noin 70 % siitä tapahtuu työtä tehdessä ja ainoastaan pieni osa valmennuksen tai koulutuksen tuloksena. Tästä syystä johtamisen kehittämistyökalujen pitäisi olla saatavilla helposti milloin tahansa, itsepalveluperiaatteella. Näin HR-ammattilaisten ei tarvitse hallinnoida aikaa vieviä kyselyjä.

Johtajuusarvioinnista on yritykselle sitä enemmän hyötyä, mitä laajemman työntekijäryhmän ulottuville se tuodaan. Myös rakentavan palautteen periaate ja käytäntö tulee näin juurrutetuksi organisaatioon – kyse on palautekulttuurin luomisesta.

Entäs ne milleniaalit, eli jo lähitulevaisuuden johtajat sitten? Lahjakkaiden johtajien kasvattamiseksi on ryhdyttävä kehittämään koko henkilöstöä, sillä nykypäivän yritys on entistä riippuvaisempi hyvän johtajuuden toteutumisesta organisaation kaikilla tasoilla.

Johtajuudessa ei ole kyse asemasta, mutta silti useimmat johtajuuden kehittämisohjelmat keskittyvät edelleen seniorijohtajiin. Fokusta on laajennettava: miten voidaan tehokkaasti ja taloudellisesti kehittää johtajuutta koko organisaatiossa?

Johtajuus

photo credit: Doran via Flickr cc


Haluatko tietää, kuinka Questback voi auttaa yritystäsi menestymään?